总经理怎样批评更有效果

◎怎样批评更有效果

对部下的批评是领导正常工作程序中不可避免的一项，是一种负强化激励手段，是对人的某种行为给予否定或惩罚使之逐渐减弱消退，使下属克服缺点，改正错误，努力上进。由于人都有受尊重的需求，批评应从人性化管理的角度出发，根据不同的人、不同的事运用恰当的方法进行。

1.合理性与人情味相结合

般人的特点是凡事讲求合情合理，如果在用人中掌握了“情”、“理”二字，也就掌握了用人的精髓。日本松下电器公司的老板松下幸之助的体会是，所谓“情”，就是在公司营造一种良好的家庭氛围；所谓“理”，就是制定公司的规章制度并予以遵守。

良好的家庭氛围和严厉的管教并行不悖。营造和谐的公司气氛，是松下精神的重要内容。松下认为，没有良好的人际关系，谈不上精诚团结相互扯皮、相互拆台，批不出iso认证企业效率。高悬在各工厂、各事业部各关系公司的所谓“松下七精神”涉及人际关系的就有三条。它们是：光明正大精度重视。

松下说：“大家都推心置腹，坦诚相见，互相了解对方的长处和短处，怀着这样的心情与周围的人们相处，是合作共事顺利前进的重要保证。”远道而来的地方子公司经理在汇报完工作后，常有一种忐忑不安的心理担心自己的工作经不起“经营之神”的检验。事实上，松下并不是爱挑毛病的人，他总是先以赞赏的语气对经理们的工作加以肯定，然后再指出今后工作中应该注意的一些问题，使人听起来十分顺耳。这大概也是松下的谈话艺术。最使地方经理感动的是松下请客。按理，这应该是公司业务，公司请客才是正当道理。而松下则不然，他喜欢自掏腰包，将经理们请至家中以家宴招待。在这种家庭氛围中松下与经理们的关系就不再是一般的上下级关系，而是“亲朋好友”的关系，松下的用意之深令人叹服。

上行下效。松下电器各部部长、子公司经理、工厂厂长以至班长、组长都以模仿松下“为人处世”方式为荣。一位部长说：“iso认证企业家必须右手掌握合理性，左手掌握人情味。”严父与慈母的形象，连松下电器的部长也学会了扮演，实在不易，而且他们做得更具体、更实际松下公司下属佐贺工厂的村井说：“工人的情绪对质量有明显的影响。改善人与人之间的关系是我们日常工作中很重要的部分。为了做好这一工作，以组长为中心，加上班长，我们一起十来个人，每隔几天就组织一次家庭走访，每次走访三五家。这成了我们的制度。”后来，佐贺工厂的突出表现，受到了松下公司的表彰

松下认为，经营者对于部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀备至犯错误时严加惩戒，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。

严父的呵斥和慈母的关怀是孩子成长的必要条件，缺一不可。松下电器这个庞大家庭管理得如此有条不紊，是什么原因呢？你只要看一看松下的两副面孔，严父与慈母就不难找到答案了

2.表扬少数震撼多数

当领导的常常会遇到这种情况，就是大多数人犯错误，比如单位开会，大多数人都迟到了。面对这种错误，你不提出要求，不作批评会使这种风气日盛，从而影响单位纪律的严肃性。批评吧，中国有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷；而点谁的名进行批评，谁就会中不服：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大多数人有着共同心理，会觉得你的批评是故意找碴，挑人毛病，与人过不去，说不定还要“触犯众怒”。

那么，这个时候应该怎么办呢？聪明的领导会采取表扬少数的办法来服众，以达到教育多数人的目的

比如说，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，其他人全部迟到。总经理大为恼火但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主任高度赞扬了他的守时作风结果其他人都面带愧色。因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉而要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的还把大多数人都给得罪了。

其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。所以，表扬少数是最佳做法，既扬了正又压了邪，受表扬者当然高兴，对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面感到羞愧，一方面还觉得你给他们留了面子，会时你更加感激和服气。

3.批评是进步的推动力

严格的批评与要求，是进步的推动力。但批评也是一门学问，决不是随随便便就能批评一个人的。批评不是简单的谴责，而是指导性的谴责。

对犯错的员工给予适当的谴责是必要的，更重要的是让他了解经营者的苦心，而且不再犯。次，日本松下公司一位有相当地位的人犯了错，这是不能置之不管的，所以松下决定发给他谴责状来警告他。于是松下告诉他说

我对于你犯的错，想发给你谴责状。如果你觉得不满，那就不必谈了，我也不浪费这谴责状；但如果你认为被斥责是应该的，那么不断地反省自己的过错，将会使你成为一个有作为的人，今天的斥责也就有了意义。你觉得如何？”这个人回答说：“我了解您的苦心。”

松下说：“如果你真的了解，这样我也很乐意地把这谴责状给你。”

正说着时，这个人的同事和上司也进来了。松下希望他们能了解自己的一番苦心，于是说了这样的一席话：你们是非常幸福的。如果有人也这样遺责我，我不知要有多高兴，如果只骂了我一声‘不像话’，而不给我多方面的指导谴责，那么以后我一疏忽将会再犯相同的错误。你们幸运地有我和其他的上司来指导谴责你们，这种机会是愈在上位的人愈得不到的，所以应该认为这是一次很珍贵的机会。”

这就是批评的秘诀。批评人有很多种方法，而松下先生常使用的则是使人惊喜的批评方法，是松下先生自己独特的方法，所以有与众不同的味道像这样的批评，才能使人终生难忘

4.当面指不足，背后论长处

热爱体育的人没有不知道袁伟民的。袁伟民的名字是和女排“三连冠”这个字眼紧繁联系在起的。在他的带领下，中国女排走出低谷，取得了举世瞩目的“三连冠结合普遍意义的原则和排球运动的实际，袁伟民逐渐形成了自已一套行之有效的工作方法例如在如何运用批评与表扬武器这个问题上，袁伟民总结出的经验就是：当面指不足，背后论长处。在磨炼孙晋芳的过程里；袁伟民就使用了“当面指不足，背后论长处”的促进方法。

一次训练，孙晋芳练得不错，袁伟民却故意说她情绪不够高，要求她把大家带动起来。孙晋芳生气了，不吭声也不理睬，和袁伟民顶起牛来。袁伟民就吹哨叫大家停下来，大声说：你们都别练了，过来看小孙练。小孙今天什么时候练顺了，什么时候完事。”

救球练习开始了。场上的气氛紧张起来，大家都挺为孙晋芳担心。练了好一阵，袁伟民还是不停，而且发出的球越来越刁。孙晋芳救球不够理想时，他就当面指出缺陷，根本不顾及孙晋芳在众目睽睽之下的面子问题。这样足足练了40分钟，孙晋芳终于走到袁伟民跟前，说：“袁指导，我的气顺了。”

袁伟民看到孙晋芳能当着大家在这种情况下说出这句话，说明她已经基本稳定了自己的情绪于是就给她一个台阶下，发了一组容易救起的球，使她逐渐恢复了正常状态。事后，袁伟民又找孙晋芳做了细致的思想工作，使她真正理解了教练的用意，明确了队长的责任。

其实，袁伟民非常喜欢孙晋芳这个队员，在其他教练和队员面前，他经常表扬孙晋芳的沉稳、机敏和场上作风。但是为了把孙晋芳培养成场上的灵魂队员，避免她身上滋长出骄傲之气，他采用了这种“当面指不足，背后论长处”的工作方法。后来有人说“孙晋芳是袁伟民在场上的影子”；可见他的方法产生了明显效果。

当面指不足，背后论长处”，站在以人为本的立场上，从理解的角度出发，进而掌握下属的性格、气质、心理等特点，最终达到对其全方位的把握，这种激将批评法具有非常好的激励效果。

5.批评要疏与堵相结合

谈起疏导与堵塞，人们往往会想起中国古代先人大禹治水的传说。前人采用堵塞的方法治洪水没有成功，大禹接过治水的任务后，吸取教训，用疏导的办法治水，最终将洪水制伏了。事实上，仅仅只用单方面的堵固然不会成功，然而只用导而不用堵也未必能成功。因为事实很简单，当水流向不利方向时，大禹不可能不堵，有了这样的堵对水才能更好地导。所以，有的地方要导，有的地方要堵孰重孰轻、以谁为主才是关健，不能将二者割裂开来，只强调一方面而忽略另一方面。

在领导工作过程中，时常会遇到疏导与堵塞的问题。如何正确地使用疏导与堵塞的方法，如何正确地看待两者之间的关系，是需要领导干部注意掌握的。

在领导活动中，既要有疏导又要有堵塞。一般认为，应以疏导为主，堵塞为辅，二者结合，相辅相成。在二者的使用上，要防止片面性：那种因疏导而把必要的堵塞看成是错误的，因而放弃堵塞的做法是不对的；反之，那种因需要堵塞，而把堵塞强调和使用得过头，轻视疏导的做法也是不对的。在这个问题上，总经理要根据问题的性质、时间、条件等情况把握好“度”，辩证地分析问题和处理问题

本文地址：http://www.isorenzheng.org/thread-9109-1-1.html