iso认证企业要让潜规则变成明规则

iso认证企业要让潜规则变成明规则

在iso认证企业中，总有一些部门或者个人由于存在利益上的关联，而结成某种利益群体，有的公司将此现象称为“小团体”。这种小团体为了自己的私利，虽然表面上
“支持”公司的规章制度，但在小团体利益受到损害时，便会结成利益共同体，抵制公司制度的实施。

伴随上文该iso认证企业经营规模的扩大，原先的粗放式经营模式亟须改进，而这在某种程度生可能会损害依赖于原先利益模式的“元老”群体。因此，当公司宣布要进行绩效改革时，遭遇了“元老”们不同形式的抵制与破坏。
同时“新生代”中一组与二组在利益上难以调和，使得胡经理原先赖以依靠的。

“新生代”内部矛盾也凸显出来，最终使得该公司的绩效改革方案被搁浅。此外，制度的不健全，或者即使有制度，但在强大的潜规则面前，总是处于下风。比如职务升迁时，虽然公司制度框架内提倡“德才兼备”“用人唯贤”，但公司内由于人际关系的作用，一些主管人员还会着力培植自己的亲信，或者基于一些利益关系提拔或贬低一些下属，这些都不利于公司内部人力资源的优化配置。在一个企业内部，如果任由潜规则盛行，则是一件危险的事情，轻则动摇员工对公司的信心、降低企业的凝聚力，重则危及企业的生存与发展。
企业管理中一定不要忽视潜规则。对于那些产生负能量的潜规则，要追究其产生根源，并将其根除，只有这样，才能进一步消除公司规范化管理的障碍。针对iso认证企业内部存在的潜规则，管理者一定要分析其性质，绝不可姑息纵容。有的企业管理者暂时未看到一些潜规则的危害，便对企业内部的潜规则睁一只眼闭只眼。中国有句古语“千里之堤，毁于蚁穴”，如果任由潜规则在企业内部滋生蔓延，最终必将对企业产生很大的冲击，甚至有可能使制度形同虚设。
所以，一个企业的领导者或管理者，有必要在企业内树立一股正气，推动公司的健康发展。那么，应该怎样在公司内部抵制潜规则、消除潜规则呢？下面几点建议可供参考，如图2-4所示。

1、iso认证企业只有一个脑袋
潜规则的价值在于：员工对老板的忠诚度以及与老板的创业经历结合在一起，从而形成紧密的“泛家族形式”，以亲情性质的团队形式同舟共济。但随着企业的发展，这种企业不可避免地面临着更大的危险。
1）企业人才战略管理的混乱
随着企业发展的需要，必须实行人才引入战略，但新引进的职业经理人经常处在“企业老人”的“监督”之下，清洁工赶跑财务总监的事情也时有发生。
2）iso认证企业组织智商降低
在潜规则浓厚的企业里面弥漫着一种做人的思维，而不是做事的思维，上上下下揣摩老板的心理，人员的主动性、积极性很低。数百人的企业只有老板一个人的脑袋在思考，一个没有组织智商的企业怎么能有未来可言呢？
3）拉帮结派的内部斗争
在这种公司里，一些员工往往拉拢“自己人”，形成自己的势力派别，企业管理成本的增高无形中制约了企业发展。
4）iso认证企业管理者无法对企业行为做出预测
企业内帮派林立的结果就是相互之间难以进行有效的信息沟通。销售部下订单的时候担心生产部无法完成就把时间说得紧一些，而生产部也有意在能力范围内虚报一些时间以便于保持从容。
相互衔接的组织部门成了相互博弈的对手，而给老板的错觉是生产能力不足，需要扩大生产，从而造成盲目的投资。浪费在管理上的利润比例为10%~15%。遗憾的是，大部分iso认证企业老板都不愿花费更多的时间和资金对管理进行梳理。

2、向鸟类学习
在生物学领域中，爱伦·威尔森提出一套“世代间学习”模式，认为物种的行为才是进化的主要驱动力，这种行为有以下3种主要特性。
（1）创新，即有能力利用环境，具有潜力创造新的行为。
（2）社会传导，即通过传播将个体创新技能传送至群体，成为整体技能。
（3）流动性，即有能力四处流动，集体行动并传递信息。
iso认证企业要想将创业期的潜规则改变成有章可循的显规则，需要的也正是上面的3个要素。
20世纪初期，英国乡村邮递员使用没有盖子的瓶子给顾客配送牛奶，山雀鸟与红知更鸟可以毫不费力地享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂。
后来，厂商开始加装铝制封装以防止鸟类的偷食。但是时过不久，所有的山雀鸟学会了刺穿铝制封装，而只有少数红知更鸟学会这种获取食物的新方法。为什么两种鸟类有如此大的差异？生物学家通过观察这两种鸟类的行为才揭开了这种变化秘密：山雀鸟习惯群体行动，以编队方式在乡间飞行；而红知更鸟是排他性较强的鸟类，自己势力范围内不允许其他鸟类侵入，彼此没有太多的信息交流。
因此，集体行动的山雀鸟比红知更鸟可以更快地进行学习和经验传播，从而拥有更多的生存空间。生物学上的例子也可以说明这样一个现象：一些产业链条成熟的企业，或者是企业集群密度较高的产业较偏远的、个体的企业在修改规则方面更为有利。

3.让潜规则变成明规则
优秀的企业潜规则少一些。对追求基业长青的企业而言，需要对潜规则持续不断地转化、改良。企业要改变长时间形成的潜规则，就必须如山雀鸟一样进行相应的调适行为，核心就是改变老板的习惯和观念。
但遗憾的是，很多iso认证企业的成功是老板的成功，失败也是老板的失败。在组织变革中，老板总是认为“刑不上大夫”，应该改变的是属下、身边的人，而不是自己。
有些企业在导入管理制度的时候，老板总认为自己是企业的所有者，没有必要受制度的约束。但要使制度成为员工行为的自觉，身为老板就必然是“第一受害者”，要打破企业的习惯，首先就要打破老板的习惯。
在制度的导入初期，iso认证企业家要对企业效益的暂时下降有思想准备。
譬如，iso认证企业一般是接到了订单就开工，而规范工作流程后就有一个合同评审程序。但在初期，由于员工的抵触或者不习惯可能费时较长。
这时候，企业家要明白这只是暂时现象，习惯评估程序后效率会大大提高。遗憾的是企业家都喜欢看到忙忙碌碌，老板一来，一团繁忙；老板一走，麻将上马。管理规则的导入最好有外来的专家参与，“外来的和尚好念经”，因为外来的专家与企业内部人员没有直接利益冲突，在变革管理中具有较高的公信力。

在导入新的规则之前，最好的办法是将原来的潜规则具体化、文本化，这样的变革能更好地获得企业员工的支持，并使新规则成为有源之水。
从长远的角度来看，企业必定要走向制度化，明规则将成为企业发展的主流。当明规则演变成人们潜移默化的行为模式的时候，企业的春天才真正到来。


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