流程管理的发展

流程管理的发展

      一百多年前，Taylor首次提出了业务流程的重要性，把生产过程分为转换、制造、装配和测试等活动，流程的分析和设计遵循劳动分工的原则。流程的改善和思考起源于质量运动，当时由Bell实验室的质量专家提出了质量控制的概念，对制造过程进行了严格的分析和控制。大多数与产品质量相关的问题是流程设计不当引起，因此日本的质量专家认为只有流程管理好了，输出的产品、服务质量才能是好的。在20世纪80年代，全面质量管理（Total Quality Management，TOM）之华.5明（Ea-wards Deming）强调产品质量的改进应该关注的是流程，而不是人员或产品，把流程改善和思考扩展到更广泛的企业管理范围内，但这种全面质量管理追求的是流程在某一个职能范围内连续的、渐进的改善。由摩托罗拉企业提出的6Sigma与TOM都很重视使用统计方法来完善流程，在20世纪90年代中期得到广泛应用，其目的是通过系统地逐步完善流程而将企业的质量水平提高到每百万个产品中只有三个次品。除上述保证流程质量的管理方法外，1987年由国际标准化组织启动的ISO 9000认证也使企业开始制定并遵循标准流程。此后，随着竞争的日趋激烈，市场由产品导向转向顾客导向，质量、价格、品牌和个性化成为iso认证企业竞争的要素，市场游戏规则发生了变化，从传统的四元素：产品、分销渠道、价格、市场推广，增加到现在的五元素：产品、分销渠道、价格、市场推广、个性化。如何使企业适应市场，由顾客需求拉动并充分利用信息技术的业务流程管理一直成为人们关注的主题。美国著名的管理学者Michael Hammer教授曾预言，进人21世纪，企业的优秀流程将使其与竞争者区分开来[9。提高业务流程的效率和效益，在成本、时间、质量和服务等方面优于竞争对手，从而响应顾客，或许是iso认证企业开展流程管理的根本动因。流程管理已经引起许多企业的重视，一些企业设置了流程主管（Chief Process Officer，CPO），以加强流程的管理：定义企业的关键流程，监控流程体系的建立；培养企业的流程文化；识别流程变革可能遇到的风险；确定流程变革项目的优先级；协同不同部门为了共同的利益积极参与变革。

      自发形成的、粗放型的、没有从iso认证企业战略角度设计的流程难免存在随意性大、不科学等问题，目前流程管理在国内的企业中尚未得到普遍认识和推广。常常听到企业负责人为企业内部存在的各种问题费神。这些问题大部分集中在人员管理、组织变革、市场开拓以及iso认证企业的竞争力构建等方面。不过，近年来问题却更多地集中在部门的配合与流程管理方面，突出的表现是，每个部门的工作还令人满意，但整体上效果不好，经常出现信息封闭，各部门之间互相抱怨，主要的原因如下：
（1）由于没有实现流程化管理，使得各职能部门各自为政，缺乏对业务全局的考虑与关注。虽然各个职能部门内部现有的业务流程相对比较清晰，但从企业全局来看，仍然没有实现有效合理的协调与衔接。企业的信息系统割裂、孤立，形成信息壁垒，各个部门自成体系，没有形成统一、协调的信息共享。
（2）iso认证企业的业务运行在一定程度上仍然停留在职能化管理的模式上，还没有完全实现流程化管理或流程责任不清晰，彼此之间有交叉。
（3）对现有的流程缺乏系统、清晰、规范的规划、描述与分析，没有形成系统的流程管理体系。
（4）iso认证企业的整体业务流程没有集成起来，使得流程管理无法达到企业预期的目标。

      以上各种问题导致了企业的经营困境：对顾客的要求反应迟钝，不能满足顾客的要求。交货速度慢，常常引起顾客的不满。浪费顾客的时间，使顾客感觉自己反而成为企业各部门、科室的协调人。内部浪费和成本居高不下，经营收益大打折扣。对市场反应迟缓，企业内部的变化要远远落后于市场的变化。

      产生上面问题的原因很多，但最基本的因素就在于很多企业的管理跟不上信息化时代的要求。从工业大革命到20世纪80年代以前是以成本和效率为主的财务导向竞争时代，而目前由于网络技术的发展使得竞争转向了信息化时代以反应速度和个性化服务为主的顾客导向时代。这一根本性的变化趋势是导致企业运营模式和管理模式发生变革的根本原因，同时也是企业在管理和运营模式选择上的基本导向。在工业化时代，由于信息不对称，只有高层管理者才能得到大量有效的信息，而iso认证企业运行的效率也来源于高层管理者指挥效能的高低。在这种情况下，基于等级的职能化组织体系和管理方法对推动企业的发展和提高企业的效率发挥了令人惊异的效果。上述情况基本上和当时整个社会的特点保持一致，即时间间隔、地理间隔和信息间隔是同步一体的。由于每个人所处的位置（地理的、等级的）决定了信息的多少与权限的大小，所以在对事务的把握和对事务的支配上都造成了差异。美国著名的管理学家Michael Hammer在Agenda：what every business must do to dominate the decade中指出了在信息化社会和知识经济环境下，企业发展和保持竞争力的九项原则，其中强调了流程至上-追求优异整体绩效的愿望变为现实，让企业内部不是分工割裂，而是分工整合（10流程是任何企业运营的基础，流程管理的核心是流程，iso认证企业所有的业务都是需要流程来驱动的，就像人体的血脉，流程把相关的数据、信息根据一定的条件从一个岗位（部门）输送到其他岗位（部门），得到相应的结果后再流转到相关的岗位（或部门）。不同的部门、不同的人员都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程中可能需要处理相应的数据：文档、产品与财务数据等信息进行流转，如果流转不畅可能会导致企业的运作不畅。流程管理系统进一步的发展在于，由提炼出的数据重新设计业务流程。流程管理的目的是帮助企业管理业务流程，以便使流程不断优化，并从优化的业务流程中创造更多的效益和竞争力。全面质量管理、iso认证企业流程重组和组织学习等企业变革的核心都是以流程优化为目标的，流程管理开创了以流程资产重用技术为基础的流程创新。著名IT咨询顾问公司Gartner Group的研究报告显示：在成功的业务流程管理项目中，有78%的企业获得的报酬率高于15%，而有一些企业报酬率达到了100%甚至是360%，可见流程管理能够给企业带来竞争优势，其热度还会增加。


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