如何识人选人

识人选人的技巧
从选人用人的原则到具体的选人实践，是一个不断认识和提高的过程。在这个过程中，总经理必须掌握一些鉴别人才和考察人才的技巧与方法。

1.如何用“德”、“才标准识才选才
按照德才兼备的选才尺度，大致可将被使用对象分为如下5种类型。

（1）德才皆优型
所谓德才皆优型，顾名思义，就是在德和才的主要素质方面（不是所有素质）都相当出色，具备了担当大任的内在条件。诸如在德中的政治品德、思想意识和工作态度三个层次的主要方面都十分理想，即使在心理品质上有些不足，也无损大局；而在才的主要要素上（因每人的工作岗位而异）也都出类拔萃，明显优于同类人员。这样的人才，就可以被视为德才皆优型人才。在这里，需要指出的是，德才皆优的人才，不是完人，不可能十全十美。求德，要看大节，赦小过；求才，要看其能否实现总经理制定的战略目标，并且明显超出同一层次其他人员的才能水平。衡量德才皆优的标准，要定得科学、合理。在确定德才皆优标准时，一要运用能级对应原则，结合本地区、本单位的求才实际来考虑；二要用发展的眼光看人，充分看到人才的成熟也有一个发展过程；三要区分不同层次、不同职业类别的岗位对德才的特殊要求。唯有这样，在你面前才能集合一批德才皆优的、完全可以信赖的下属，成为你从事各项工作的得力助手。

（2）德才中常型
在任何地区、任何单位都有大量的德才中常型下属，他们构成了员工队伍的主体，担负着许多难度不大的日常工作。这类下属，在德和才的主要素质方面，既看不出明显的长处，又挑不出严重的毛病，与同类人员相比，他们的德才素质可谓比上不足，比下有余，处于中常水平。
在具体认定这类人员时，各级总经理可选择宽、严两种区分方法。严者，可按照理论标准将达到中常德才水平的下属，统统归入德才中常型一类。采用这种区分方法，可以看出你管辖的某个单位的员工队伍的基本素质，做到心中有数。宽者，可按照本单位员工队伍的德才现状，确定某一现实标准，然后按照这一标准将达到中常德才水平的下属，归入德才中常型一类。采用这种比较现实的“区分”方法，可以随着本单位员工队伍的德才水平的升降，使处于中常档次的下属始终保持一个大致不差的常量，从而便于总经理灵活掌握用人的尺度。不管采取哪一种区分方法，德才中常型都是一个模糊的概念。总经理不需要也不可能将中常的尺度定得那么准确，那么清晰。他只要能够对下属进行大致地认定和划分，并且确信这种区分足以保证领导活动的顺利进行，就可以了。德才中常型下属，是各级总经理必须依靠的基本群众，在用人抉择中，显然属于被使用的一个档次。在组织管理的实践活动中，大量的、经常需要处理的工作，都是难度不大的、繁杂而又单调的日常工作。这些工作，倘若交给德才皆优型人才去干，未免有点屈才倒不如让德才中常型下属来做，才比较合适。这些基本群众，对待工作一般不怎么挑剔工作岗位也能做到相对稳定，在取得一些成绩之后，总经理只需稍加鼓励和安抚，他们就能在心理上感到满足。因此精明的总经理一般都十分重视这部分基本群众，尽力合理使用他们，千方百计赢得他们的心。在通常情况下，一个总经理只要身边有少数几个德才皆优的骨干效劳，加上占员工队伍绝对多数的这部分德才中常的下属不出乱子，那么，他的领导工作就能够得心应手地进行下去。过，有时复杂的内外在因素也会使一些优秀人才在德才素质方面呈现出中常状态作为总经理，有责任热情扶持、培养这些潜在的人才，使他们不至于长期埋没在德才中常型下属中间。

（3）德优才劣型
这类人员，在道德品质方面，凡乎无可挑剔，完全值得信赖，然而，在才能方面，却知浅薄、才能低劣、缺少见识，令总经理大失所望。群众通常称这类人员为没有什么能耐的好人由于这类人员在德才素质上比例失调，有德而缺才，因而这就决定了他们在杜会活动（包括生产活动）中，通常具有以下行为特点

第一，依赖性强。在和其他人员一起活动时，他们总喜欢听别人的意见，对能力强的人产生依赖性

第二，可靠性强。在上级眼里，这类人员比较可靠，令人放心。只要上级交给任务，他们总能一丝不苟地去完成，做到执行指示不走样

第三，应变能力差。正因为这类人员能力较低，缺乏远见卓识，当他们在远高领导的岗位上独立工作，遇到突发事件或复杂情况时，往往不善于随机应变，不能在不违背领导意图的前提下灵活处理眼前的难题，去获取最大的社会效益。这一点，是总经理对他们最不放心，最不满意的。有时候，他们甚至会贻误战机，将好事办糟。

第四，摩檫力小。由于这类人员，被人们视为没有什么能耐的妤人，因而他们既能得到君子的热情帮助，又能免遭小人的恶意陷害。各类人员都不会将其视为竟争对手，对其都不存有戒心，这就为他们开展工作提供了得天独厚的有利条件。他们在行动中产生的摩擦力往往最小，有这样一些德优才劣的好人，由于他们在工作中很少遇到阻力，成功率居然出奇的高。

根据德优才劣型下属的上述特点，总经理在用人决策时应注意以下5点：

①配备拐杖，以弥补其才能之不足。应当看到，在社会活动中，一部分人的才能的短缺，是可以通过另一部分人的才能来弥补的。

②避免将其派到远离领导的岗位从事复杂工作，还要避免将其和诡计多端的小人搭配在一起工作。道理很简单，德优才劣的下属往往不善于和复杂的人与事打交道，在这方面，他们显得十分幼稚。

③应该充分利用他们的可靠性。根据管理层次的不同分工，在贯彻领导意图的活动中，总经理都需要有一批忠心耿耿、可以依赖的好同事。有些工作，只要交代清楚上级的意图，并教给一定的方法和技能，然后交给这些德优才劣的下属去办，还是比较令人放心的。问题的关键在于，对他们应区别对待，量才使用。

④积极帮助他们增长才干。人的才能经过别人的帮助和一段时间的工作实践，总是可以逐步提高的。从才劣到才优，其间并无不可逾越的鸿沟，只要创造一定的内外在条件，有些才劣的人员是能够逐步发展为才优者的。

⑤尽量避免岗位对才能的服制。人的才能，通常只有在最合适的岗位上才能得到最充分的显示。有时候，才劣并不意味着某人愚不可及，毫无才华，仅仅说明他在这个岗位上显得才劣而已，如果换一个工作岗位，他也许会马上变得才优了。为此，总经理忌将德优才劣的下属全部定性，其中有一些人（也许是极少数人），只要让其换换岗位，使其得以挣脱岗位对他的限制和東缚，他的潜在的才能便能很快发挥出来

（4）才优德劣型
这类人员，属性十分复杂，无论在识别上还是在使用上，都给各级总经理带来了不少困难。自古以来，在他们身上栽跟头的总经理，不乏其人。使用得好，他们还能做些事情；如果稍有不慎，处理得不好，他们就可能给工作和事业造成不可估量的损失。为此，各级总经理在用人决策上，应该着重研究和认真对待这类人员才优德劣型下属，通常具有以下几种特点：

第一，有才华，能量大。和同一层次的其他人员相比，他们在才能方面似乎占有一定优势。由于他们往往是在权欲和私念的支配下工作，因而大都十分愿意显示才华、显示成鲼。即使是在能力不相上下的情况下，愿显示者和不愿显示者给人们留下的印象也是迥然不同的。因此，他们在总经理的心目中，很容易留下能力强、办事利索的好印象，至少在才能的发挥方面，要比其他下属略胜一筹。此外，由于他们主观上很注意在人际关系上下工夫，搞投资，因而他们的活动能力比较强，有些下属办不成的事，他们有时竟能顺利办成

第二，善于掩饰自己的短处。品德低劣，是这类人员的通病。才能低下，通常很难掩饰；而品德低劣，有时却能很巧妙地掩饰起来。这是一种很常见的人才现象。鉴于此，总经理在同才优德劣者打交道时，万勿掉以轻心。难识别，不等于绝对不能识别，只要认真听其言而观其行，不放过任何蛛丝马迹，就一定能逐步看清其“庐山真面目”，从而使其中部分人（不是全部）的个人企图难以得逞。

第三，善于投总经理所好。如果说，竭力掩饰自己的短处，属于消极防御，那么，尽力投总经理所妤，就属于积极进攻了。这类人深知，为了满足自己的权欲和私念，一味被动地掩饰自身的短处，是不够的，还必须主动出击，争取获得总经理的好感使上司愿意为自己护短。唯有这样，自己才能飞黄腾达，步步高升。他们既有干工作的才能，又有阿谀奉承的才能。因此，正如司马光所说：“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多哉！”认真提防并及时识破各种高明的“拍马杈”，是总经理在用人实践中需要妥善解决的一个重要问题。
总经理对才优德劣型下属的用人抉择，实质上涉及怎样认识和处理德与才的关系问题。在通常情况下，总经理可以在行为“伸缩度”允许的范围内，作出以下各种令人满意的用人抉择

①从整体上看，对于已经定型的才优德劣者，似应予以“利用”，而不应予以重用。

②从职类上看，对于不同职业的才优德劣者，用人时掌握的道德标准，似应有所区别，即党政人员的道德标准一般从严，而企业人员、科技人员、文艺人员以及其他专业人员的道德标准似可适当放宽

③从用人背景看，在情况紧急的情况下用人，应该考虑到大局的需要，适当降低一下德的尺度，急切起用个别确有奇才、能够扭转危局的人（以不能失控为前提），到了危机渡过之后，则仍应坚持德才兼备的用人标准，优先起用德才皆优的人才。

④从被用者的发展趋势看，对于正在堕落、蜕变的才优德劣者，应该慎用，甚至不用而对于正在悔过自新、逐渐变好的才优德劣者，则应该逐步使用，并在其确实变好时及时委以重用。

⑤从道德品质的不同层次看，凡是思想意识不好的人，应该严格控制使用，而对工作态度和心理品质两个层次有明显缺陷的人，则应该区别情况，尽量用其所长。

⑥从用人目的看，总经理交给下属的任务，通常分为战略性的和战术性的两类，对于已经定型的才优德劣者，一般应交给临时的、不影响大局的战术性任务，切忌交给相对固定的、能够影响大局的战略性任务。

⑦从识别程度看，对于已经看清“庐山真面目”的才优德劣者，应酌情作出相应的用人挟择，而对于疑问重重、尚未看清真面目的才优德劣者，则应作进一步试探、观察、考验，待识别清楚后，再做出正确的用人意见

（5）德才皆劣型
司马光称才德兼无者为“愚人”，其实，这类人并不愚笨。他们尽管道德品质低劣，又无真才实学，但是，他们作为吃“大锅饭”群体中的合法一员，依然懂得如何很好地生存下去。这类人员一般说来尚能从事一些技艺要求不高的简单劳动；在看到拔尖人才取得显著成绩时，他们会嫉妒，甚至会进行攀比；在制造内耗方面，他们往往是流言飞语的积极制造者和传播者；在上司面前，他们出于一种属上的本能，总是习惯于表演一些并不高明的拍马术”。因为他们深知自己在德才方面并不占优势，唯有把赌注下在巴结上司方面，和别人进行赤裸裸的“拍马竞賽”。在这方面，他们的“拍马术”明显不如才优德劣者德才皆劣者的上述本质属性，决定了他们在各级总经理的用人抉择中，只能归入不用类。显而易见，世界上任何国家、任何社会、任何掌权者，都不会起用愚人的。不过，在具体实践中，采取何种巧妙的策略手段，则又是另一回事了。鉴于徳才皆劣者往往具有定的破坏性，在条件允许的情况下，应尽力抑制其破坏性。可视不同对象，分别采取养而不用、弃而不用两种挟择。

上述5种类型的被使用对象，仅仅是根据德才素质的不同构成，即德与才在每个人身上的质与量的不同配比，对各类人员从理论上进行的大致划分。这种划分，尽管纯属“模糊认识论”的范畴，但它对指导我们的用人实践，仍然是极为有用的。当然，我们所面临的客观世界十分复杂，鉴于各类人员的德才素质的可变性，以及各级总经理在识别各类人员时可能出现的局限性、片面性，在具体划分下属时遇到的情况，自然远比进行理论上的划分要显得复杂。为此，对于被使用对象的分类，绝不能“一次定终身”，而应该随着客观情况的不断变化而经常调整对下属的看法。这一点，是值得提醒总经理注意的。


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