选拔管理人才的最佳标准

选拔什么样的人员来担当重要的职务是每位老板常常举棋不定的地方。一方面总经理并不确定所缺职务是否真的如此重要；另一方面，总经理也难确定所选的人员是否最能胜任该职务在处理好以上两个问题以后，才能使总经理真正放心：该职务的确有存在的必要，所选的人员恰恰符合该职务。

因此在选拔人员这个问题上，首先要对职务进行分析对职务的分析主要包含两方面内容：对职务进行界定及权衡长短期的需求。不管是对一项新职务还是一项旧职务，总经理都必须非常认真地确定其确切的目标和范围。即使是已经存在的职位总经理也应清楚对它的要求可能已经发生变化。对某项职务来说那些事实上曾执行过的任务可能已不适应变化了的环境。因此，在选拔人员这个问题上，总经理首先要界定职务以“量体”确定“尺码”，只有这样才能“量体裁衣”确保所选人员职务的要求

其次，在职务分析中，总经理也应学会处理长期需求与短期需求的关系，这往往是大多数总经理极易忽视的一个问题。在公司生活中常存在这样一种现象；总经理常常靠雇用新的人员来填补项急迫的临时性的需要。但随之出现的难题是，当需要一旦消失，怎样来对待这些人。有鉴于此，总经理在选择人员时，必须对职务的长期需求与短期需求加以区分。特别是，技术革命步伐的加快，总经理必须时常问问自己，是否已作好了准备是否能够适应可能出现的工作内容的迅速变化。

应当承认，在某些情况下，总经理更注意短期效应。这就需要采取各种措施以确保短期行为不会成为未来公司的负担。完成对职务的分析以后，清楚公司到底需要什么样的人员时，下面的工作是对候选的人员加以比较来确定最佳人选。对人员的比较与选拔常常凭借总经理的直觉判断，主观性和随意性很强因此，为了确保选拔工作的客观公正性总经理有必要制定一些标准作为选拔人才的客观依据。拔标准：
①成就（包含学历和工作咸绩）、一般智能。
②体格、行为和能力。
③特长。
④兴趣。
⑤气质。
⑥环境。
⑦人际沟通与交际能力。
⑧对工作的渴求与动机。
在具体操作上，总经理可根据以上几方面分别给员工打分，按总积分的高低来确定对员工的评价，并以此作为选拔的客观依据。通过这样的操作可以使人员的选拔更具可比性，从而避免了主观随意性。

从某种程度上来说，对选拔程序的评价总是推理性的。总经理通过对那些已经加入公司的人员进行随机调查，将会揭示出选拔的绩效水平。再从候选人中加以筛选，按绩效水平重新排序，将绩效水平较高者确定为最佳选拔人选。在整个人员的选拔过程中做好事前、事中、事后的监督反馈工作尤为重要。在某项职务的人员选拔前，总经理要充分掌握手头人员的全面情况；在选拔过程中，要依据上述几个标准，对员工打分综合评价；在选拔结束后还要及时做好事后监督工作，及时撤销不称职的选拔任命。


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