发现和顺应普遍的人性原则是管理的主要功能

发现和顺应普遍的人性原则是管理的主要功能

管理的主要功能在于发现和顺应普遍而恒定的人性原则。

当然，对于知识型劳动者来说，加入华为，除去物质诉求，还有对事业平台的平行诉求。20多年前，甚至10多年前，华为要想从北大、清华这些国内一流大学招纳一流的大学毕业生是很困难的。

华为早期的人才观是要拥抱那些“一贫如洗，胸怀大志”的年轻人，“一贫如洗”者对财富有强饥渴，“胸怀大志”者更愿意与创始人一起打天下，共同做大平台。

进入2015 年之后，国内一流大学许多毕业生的职业第一选择是华为，华为近些年也从一些全球顶尖的高校吸纳优秀人才。同时，华为19 万名员工中有4 万多名外籍员工，他们大多是高端的科学家、技术专家和其他方面的专才，这说明华为的事业平台具备了对一流人才的世界级吸引力。

知识型劳动者也可称之为“复杂型劳动者”。大学教育既赋予了他们能力要素，也塑造了他们的独立人格和自由精神以及对秩序的警惕与反叛，同时让他们发育和发酵出一种追求成长的雄心或者野心，一种要“改变一点什么”的掌控欲、成就感，以及获得每一步成功之后的荣誉感。这就是我们勾勒出的“知识型劳动者欲望结构图”的第二层级：权力+ 荣耀感。

最上面一层是使命感。组织领袖们当然希望组织中的每一分子都能拥有使命精神，但事实上这很难做到。

卓越组织的一个重要标志是：它的领袖是使命主义者，高管团队是由一群富有使命意识的个体组成的，组织从上到下的各层级人群中，也都活跃着一批拥有使命精神的主管、普通员工。这样的使命氛围很大程度上既源于个体的自我能量，更源于组织的牵引与激发。

华为对不同层级员工的要求是：高级干部要有使命感，中层管理者要有危机感，基层员工要有饥饿感。这是一个基本的、机械式的区分，它并不排除、排斥中基层管理者和员工拥有使命感，使命感当然是多多益善啊！但对不起，对高级干部的使命精神的要求是一个硬约束、硬条件。

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