目标管理的不相一致

目标管理的不相一致

传统的计划、控制制度含有计划的流程为单向之意，计划的各项目标都是自上往下移动。理论上，这样可以使目标配合很好，并确保使低阶层目标的总和就成为组织的总目标。这种可以预见的目标一致性也就是传统管理制度的引人之处，不幸的是由上而下的目标有时不切实际，而且也不可能达成。
目标管理的最初概念恰好相反：其目标流程是由下而上，从最基层寻阶而上直到最高层。基层目标的总和应该就是最高层的目标。不幸这一制度实行起来并不如此理想.因为不同的管理阶层并不相互往来，甚至各自为政，其意图也不一致。高层主管当然不是一切听从属员，任由基层主管们说什么就是什么。他们心里也有目标，并不可能没有目标。在设立目标的过程中，上司主管先不说出自己的相法·任由目标管理由上而下的计划作业推进，希望属员们拟计划的总和会等于或超越其所期望的。果能如此。最好不过；倘若不然，则高阶层可能会要求每个人重做一次，并且要大家努力一点。这种压力在不知不觉间破坏了目标管理的哲学，而导致每一阶层在设立目标时不求自我挑战、发挥器能.只在猜度何者为其上级之最低期望，要求尽量符合，以免被打回而已。

甚至高阶层主管所提出的目标与较低层目标并无抵触时，大多数目标管理制度也会流于夸大或膨胀：总是假设今年的目标必须超过去年的，即使情况未见有改善的可能。在有些组织机构内，人们认为达不到计划目标也总比降低目标为佳，于是目标只会升高，不会降低。大多数的经营公司，在开始设立目标以前，就宣布其对当年度在各方面的期望，如在销售、利润、设备扩充等方面，再附以大家不易知道的资料：摘述主要的环境发展与变迁。这些一般性目标就成为低阶层拟订目标的指南；如属员们的提议汇总起来而达不到高阶层的愿望，则此一指南也含有警告性质，要求属员最好准备良好理由以供说明。如此由高阶层先陈述其目标的作法，高阶层自然加上了压力，这样做也就不合乎目标管理的哲学，但这样明白而老实地先向大家宣布，或者要比心中藏着目标而不说为佳，而高阶层又是一定有其目标的。

怎样使目标管理与高阶层的策略计划相调和始终是一个问题。高阶层有确定组织任务与企业目标，并向员工公开宣布的责任。其实，这种工作在目标管理制度之下要比在由上而下传统管理下更为重要，因为在统合低阶层目标之时，策略计划应该是主要的指南。低阶层的提议和成果应及时帮助高阶层对本组织的能力及其所属真实环境有更佳的了解。来自基层的情报将有助于精练和修正基本组织策略的工作。


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