团队合作的目标管理

团队合作的目标管理

我们相信.目标管理将会随着各级管理者有系统合作机会的增多而显著地增加效果，并深信以团队合作为基础的目标管理，将会矫正许多一对一目标管理的缺点。具有讽刺意义的是，尽管在实施目标管理的初期，曾说过要把重点放在团队的工作和团队的表现，然而事实上目标管理并没有循此道而行。有许多人在实施目标管理时曾需要团队设立工作目标，但是却很少有人提出有系统的导引法则，以扩大目标管理的内容。

有关目标管理的文献确曾指出，合作的方式可以分为三类：第一类，在实施目标管理的过程中，需要少许的合作努力，举例说，在目标管理手册中有以下记载：每一个管理者必须尽其最大的努力以确保自己的目标与同一工作单位之其他管理者的目标相协调。在此情况下，合作就全凭管理者的直觉了；第二类，目标管理计划中提出一些合作的正式方法（如表1.2.1的2b及2c）.举例说.某些公司提供交互查询的会议，在会议中，各管理者提出他暂时的目标，看看对他人目标的影响，再作适当的调整.然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方法，这些查询会议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。Raia曾建议使用责任矩阵（responsibility matrix），以决定各个不同的管理位置和管理者达到目标的主要活动间的联系。可以说.第二类计划所含的合作无疑是一对一方法的超越常规的一种举动；第三类.目标管理的计划包含了有系统的合作。以在整个的过程中调整目标（如表1.2.1的2d），在此类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在：团队效率的范围、团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、团队效率的评估、团队成员的效率这些事上.像这些合作的方法，就和一对一的方法在本质上有些不同。


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