一对一的目标管理

一对一的目标管理

先比较独裁和参与的一对一的目标管理，由表1.2.1的1a至1d可见大概。第一种，也就是较独裁的组织中，上级准备一张列有目标的表，然后给属下；第二种，上级一张列有属下工作目标的表，并且让属下有询问问题及明了的机会；第三种，属下准备一张列有自己工作目标的表·然后呈给上级，再经由上级与属下的讨论，上级修改和修饰之；第四种，上级与属下各自准备一份列有属下工作目标的表，然后彼此协调，决定工作的目标。
先抛开独裁式的一对一的目标管理在长期使用可能产生的缺失，一般的目标管理仍有许多的缺点。第一，一对一的目标管理并没有适当的考虑许多工作的相互依赖性，尤其是管理和监督阶层的工作；第二，它并不能确定目标的最佳调配；第三，和一般拥护实行目标管理者所强调的不同之处为，它并不能经常改进上级和属下间的关系。上述的缺点，在独裁式和参与式的目标管理中均存在，只不过在独裁式的较为显著而已。现在让我们看看产生这些缺点的原因。

（1）管理的相互依赖性。许多的学者曾指出.一对一的目标并没有体现管理工作的相互依赖性或互助性。每一个管理者在一种具有垂直的、水平的、斜线的复杂网络中工作，他能否达成工作目标，完全依赖在此网络中其他管理者的讯息传递、合作和支持。管理的相互依赖性，在幕僚级主管使用目标管理时，更为明显。许多的学者曾指出幕僚地位使用目标管理的困难，在此我们不重复他们的见解，仅指出由于幕僚工作的顾问与辅助性质，幕僚级的经理很明确与其他经理的工作目标和活动具有高度的关联。更进一步来说，幕僚工作的目标是质重于量，是以更难建立和衡量。在需要幕僚辅助的经理和幕僚间隔绝的情况下，要求幕僚级经理建立质或量的工作目标，是毫无道理的。

（2）目标的相互协调。目标管理的益处之一，就是它导致了目标间的有效协调，那就是说，它较佳的调整了所有工作单位上各管理者的目标。这当然是一种期望的好处，但必须体现出一对一的目标管理，将这重协调的责任完全担负在上级的身上，由于在此种目标管理的过程中仅有一位上级与所有的属下是正式的接触之故。事实上，上级的功能就好像目标的中央处理中心。我们相信一对一的目标管理并不能提供最佳的协调目标的机会，也许上级能在一对一的基础上，适当地协商直属他管辖下的目标.但这并不能说已解决了相互依赖关系的难题。在这种情况下，除了在工作上有接触，能够非正式或偶尔地传递些资料外，属下对于他人的目标仍是不明了或根本就不知道。从另一方面说，如果有机会，使属下间能有系统地传递讯息，那么彼此的目标将会更有效地协调。目标间协调不佳的缺点，将会随着工作间有关联却在不同部门工作的情况扩大。

（3）改进上级和属下间的关系。经常地，参与式的一对一的目标管理对于它将改善上级与属下间的关系，被一般人所称颂，但是并不是所有的研究都是这种论调。举例来说，Cosi和Carroll发现经由仔细规划过的目标管理计划，虽是计划中一再强调属下的参与，但上级并没有感受到他与属下间关系的显著改进。虽然研究者并没有提出发生这种情况的原因，但是另有学者提出解释。Kerr相信由于典型组织上的阶层，创造了一种阻碍改进上级与属下间关系的地位差异，举例而言，在一种稍微独裁的组织中，实施目标管理，因于地位差异，使属下不敢向上级所决定的工作目标提出意见，就是在属下参与较多的组织中，也由于地位差异，阻碍了目标管理所预期达到的成果。Levinson也注意到这点，由于介绍上级与属下间的对抗性，将会很容易地妨碍了彼此间的关系。同样的，Cosi和Carroll也发现相同的目标管理计划，在属下参与较多的组织中实施，对于上级与属下间的关系并没有显著的改善，也许地位差异与对抗性也存在这组织中的上级与属下间。

上级所扮演的双重角色一—教练和裁判间的不相容性，也会妨碍了和属下间的关系。在通用电器公司所做的研究中，发现这两种角色的表现确实是相互矛盾（一方面指导属下，另一方面却挑剔属下的表现）。他们提出了一种能较佳达成这两种角色目标的方法—在两次晤谈中，每次扮演一种角色。但是实行这种方法，我们也不难发现上级所处地位的困难：在第一次睡谈中，他指导属下，并帮助属下拟定改进的方案；在第二次睡谈中，他必须明智的评价属下的表现，并提出属下薪水决定性的意见将决定通知属下。只有绝顶聪明的人，才能将这两种角色扮演得适度，我们的看法是，一般的管理者很难做到，所以在目标管理的计划中，上级所扮演角色的不相容性，不仅无法改善还会容易地增加了上级与属下间关系的紧张性。


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