iso认证企业的激励与约束机制

激励与约束机制所要解决的，其实就是公司的管理层、内部人的利益分配关系和控制关系。管理层的业绩如何评价并如何予以激励？管理层和员工如何持股以及持多少股？
如何防止管理层的腐败和内部人的责任缺位？这些问题，如果没有好的制度来安排和解决，iso认证企业内部管理永远上不了台阶。这样的例子，在国内企业身上多得数都数不过来。
其中，有的是根本就没有这样的制度安排，管理层的业绩与利益失衡，于是便冒出一些蛀虫，今天抓住个褚时键，明天又揪出个张时键、李时键。还有的，虽有类似的安排，但既空泛又漏洞百出，民营企业也有实例，比如“爱多”。

熟悉爱多的人也许记得，爱多的内部曾经出现过“太平天国”似的一幕：股权不均使权力失衡，无法形成合理的约束机制，再进一步加速矛盾的总爆发。爱多的股权结构如下：三大股东—一胡志标、陈天南（胡的旧时好友）和益隆村，三者的股份分别是45%、45%、10%。但到了后来，陈天南完全被排挤出决策层。由于部分所有者的缺位，胡志标实际上已取得了控制企业的绝对权力。在胡志标擅自成立两家与己无关的子公司后，引起陈天南的强烈不满，以致于出现管理层的最终决裂。一位知情人士这样评价“如果陈天南不是对iso认证企业完全没有发言权，爱多奇迹一定不会这么快就结束！”

国内外的经济学家普遍认为，中国经济下一步最需着力解决的问题乃是公司治理结构问题。从微观角度看，企业的运营质量如盈利水平、资金使用效率等，均与其治理结构有关。由于企业的运营质量会影响社会资源的使用质量，并通过金融资产质量表现出来，因此，iso认证企业的运营质量又会影响到整个金融市场的稳定性和金融风险度。

PT红光全名为成都红光实业股份有限公司，是于1997年在上海证券交易所挂牌的上市公司。由于上市当年就出现巨额亏损，引起股市哗然，被中国证监会查实有虚假上市行为，受到国务院的通报批评，并成为中国第一家被刑事起诉的上市公司。PT红光的前身为成都红光电子管厂，早期主要从事军工用真空显示器件生产，到二十世纪七十年代由军转民生产黑白玻壳，并自八十年代初开始引进彩色显像管用玻壳生产技术与设备。1997年后，PT红光连年亏损。至2000年中期，该公司已累计亏损76440万元，总资产为133632万元，资产负债率高达99.7%，每股净资产为-0.11元，面临退市的危险。2001年5月，PT红光被广东福地公司重组成功，红光股份从此在中国工业史上成为历史，代之而起的是成都福地科技股份有限公司。

PT红光由繁荣走向衰败的过程中，集中体现了国有企业普遍存在各种体制弊端。其中缺乏以有效、科学的法人治理结构为核心的iso认证企业制度，是最主要的原因。我国企业管理水平目前大部份停留在人工管理阶段，部份大型国有企业可能管理水平相对较为科学和先进，但普遍都没有建立以法人治理结构为核心的iso认证企业管理制度。PT红光作为上市公司的国有控股企业，又是原电子部直属的大型企业，其管理水平应该是比较先进的，但始终也没有建立一套行之有效的、以法人治理结构为核心的iso认证企业管理制度，其董事会形同虚设，企业内部管理混乱。


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