华为的对事情负责制

华为的对事情负责制

      任正非在一次主题为“华为公司九大管理要点”的讲话中曾指出事情负责制与对人负责制之间的本质区别，他认为，执行流程的人是事情情负责，这种制度就是事情负责制；事事请示，是对人负责，就是对人负责制。事情负责制与对人负责制是有本质区别的，事情负责制是扩张体系，对人负责制则是收敛体系。

       华为在企业规章、流程还不太健全的创业初期，由于没有现成的依据可供参考，任正非等高层领导主要根据自己的经验、能力去判断和决策，下属只有更多地与上级沟通，才能更充分地了解上级的意图。此时，企业管理更多地表现为对人负责制。但是，当华为发展到一定的规模后，就必须依靠流程运作，尽量减少对“人”的依赖，这时就需要建立事情负责制。

       2001年，华为销售额达到了255亿元人民币，员工总数达15000人，一跃成为国内规模最大的电信设备制造商之一。这时，华为机关的机构设置越来越多、人员编制急速膨胀，一些根本就不需要设立的部门，每天在例行工作中，制造着大量的不必要的文件，这些复杂的文件、报表，又养活了一大批不必要养活的机关干部，这些机关干部并不直接产生增值效益，却成为流程中的一个环节，导致局部环节出现了运作效率低下的现象，也导致一些干部官僚主义严重。

       任正非很快意识到必须建立事情负责的机制，他很清楚，只有在监控有效的前提下尽力精简机关，才能解决好官僚主义的弊病。



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