员工偏差会采取的行为

员工偏差会采取的行为

前两个层次的偏差的显性表现就是第三个层次：人们会采取什么样的行为。

有一个非常有意思的案例：
在一家企业里，老板是一位非常“独裁”的人，脾气较为暴躁，批评人的时候有恨不得打落十八层地狱的感觉。
有一次有位中层犯了个错误，被这位老板批得感觉离开除就一步之遥了，但实际上这位中层还是很优秀的，以前经常被老板表扬。
一个月后的述职大会上，这位中层表现非常好，但评分却比预料中的低了很多，后来才知道五位评委（老板和四位副总）里，有一位打了超低分。
这位副总没有根据表现评分，而是在迎合老板的态度，他的身份变了，从一个副总和评委，变成了揣测老板意图并不顾事实迎合喜好的人，自然他的行为就变得无法正常，违心给了最低分。

天下没有不透风的墙，这位副总打最低分的事情传开了，但更讽刺的是，老板反而打了最高分。
只有当核心人员的工作价值观、身份认知与组织一致时，他才会采取有益的行为。特别震撼的例子是稻盛和夫先生在《干法》中描述自己抱着水管睡觉的事。

他这样描述自己的工作价值观：
“抱紧自己的产品”——每当新产品开发时，我总这么想。对自己的工作，对自己的产品，如果不注入如此深沉的关爱之情，事情就难做得出色。
因此，稻盛和夫先生给予自己的企业身份：是不管有多困难，都要做一个能完成对客户承诺的人。
当时京瓷并不具备制造这类产品的设备，也没掌握相关技术。由于客户盛情难却，他无意中就说出了“行，能做”，把任务应承了下来。
既然接了任务，就绝不能失信，无论如何必须把产品做出来。在这样的工作价值观和身份的引导下，自然就会产生“不可思议”的敬业行为。
当时产品由于过大，如果干燥时间过长，则会因为自重而变形，稻盛和夫先生决定抱着水管睡觉。
他在炉窑附近温度适当的地方躺下，把水管小心翼翼地抱在胸前，整个通宵都在慢慢转动着水管，用这种方法干燥，同时防止水管变形。
在旁人看来，这是不可思议的行为，但当时他想的是“无论如何要把这个产品培育成‘人’”，把它 当作自己的孩子，最终顺利完成了“水冷复式水管”的制造任务。

我想，如果不是稻盛和夫先生的讲述，恐怕没人相信这样的行为，但优秀人才一定是在三个层次上形成了统一，从工作价值观到身份、到行为是一致的，这会让他们体会到工作的成就和快乐，企业也更加需要他们。
如果这样的人才流失了，企业领导人就是犯了无比愚蠢的错误。

工作价值观产生偏差后，必然影响身份感知，从而产生不同的行为，当然这并不是一朝一夕就变化的。
正所谓防微杜渐，领导者应该从很多细节要去感受到下属的变化，并采取措施，尽量保护那些原本还不错的干部，避免他们与企业越来越陌生，甚至背道而驰。

合格的领导者，不能等到关键人才无法回头的时候，再责怪他们不适合企业。
关键人才是多年培养而成，其流失造成的损失哪有那么容易弥补，最终受伤的还是企业。
领导者可以为了脸面说不在乎，“地球是少了谁都能转”，但企业毕竟不是地球，它是一个社交网络，人员变更不会毫无影响。
记住了，培养关键人才正确的工作价值观、树立匹配的企业身份，并促成相应的工作行为，就是领导者要做的工作，这个过程中也是需要领导者自己要不断反思和调整的，即使你是老板，也切忌把个人意志等同于企业意志，因为这样无法留住顶尖的人才。

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