企业预算是做好前端锁喉管理

企业预算是做好前端锁喉管理

“资源要用在找目标、找机会点，并将机会点转化为结果上。”很多人听不懂华为这句很质朴的话，因为这句话是从正面讲的，不够直白。
我们都看过非洲草原上狮子追逐猎物的景象，狮子追上猎物的第一个动作就是锁喉。
脖子是动物身体上最柔软的部位之一，也是命门之所在，只有锁喉成功，才有狮群后来的饕餮大餐。这就是上面这句话背后的真正内涵。
所谓目标和机会点管理，其实就是锁喉。
华为与客户联合创新，就是深度锁喉，即不能让“猎物”脖子伸出去了再锁，因为客户已经定义了需求，再去改就很麻烦。
一旦前端锁喉成功，后面全流程就可以少做很多无用功，节省大量的成本，这就是锁喉的奥妙。而持成本思维的人，当然想不到这些。
华为在资源匹配目标和机会点方面的经验做法有4 点。

第一，在客户份额高但增长趋缓的领域，华为将其视为“粮仓”和“金牛”业务，资源要优先配置到价值客户、价值国家和主流产品上，持续保持规模优势，获得一定利润率水平上的成长最大化。
第二，华为将客户份额高且高增长的领域视为未来的“粮仓”和当前的“明星”业务。华为在资源分配上不搞平均主义，而是把优势资源集中投入在战略生长点上，不断扩大优势，在高端领域树品牌，在低端领域建规模。
第三，在客户份额低和高增长的领域，华为有一些非主航道业务，这一块的资源占用必须落实到经营目标和考核闭环管理上。
这并不意味着不是主航道就不做，但也不要指望公司在这个领域投入很多钱。如果这个领域有了规模，利润可观，公司还是允许它继续做。
第四，华为将客户份额低且低增长的领域视为“瘦狗”业务，公司会用差异化价值评价与分配杠杆牵引资源重新配置，把人员撤出来后，将他们投入到更有价值的领域中。

在预算管理过程中，iso认证企业要谨防过度“拧毛巾”现象。因为用成本思维管预算，就会想方设法拧干毛巾里的“水分”，但企业是一个耗散结构，耗散结构里要有一些冗余设计，就像人身体上的软组织可以起到一定的缓冲作用一样，它们可以为业务稳健经营和未来的不确定性做储备投入。
所以，毛巾里适当藏一些“水分”是必需的，如果毛巾拧得太干，万一哪天需要再拧的时候就没有水了。
这和华为“深淘滩，低作堰”商业模式的另一层意思是相符的，即要节制自己的贪欲，不要过分节流，“深淘滩”只要淘到滩头下的卧铁就好，否则会伤害客户和合作伙伴的利益。

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