如何设计能够激发内部变革驱动力的绩效管理制度？

                                                  如何设计能够激发内部变革驱动力的绩效管理制度？

              如何设计能够激发内部变革驱动力的绩效管理制度？

              我们也看到，很多企业虽然也引进了许多绩效考核制度，以期促进企业变革目标的达成，但在过程中，非但没有品尝到绩效管理的“甜头”，反而引发了企业内部更多矛盾的产生。这种状况好比人生病之后用药，不仅没有消灭体内病毒，反而引起更多病毒的产生。究其原因，我们发现可以把问题归结为以下几大类：

              （1）源头模糊的战略目标
缋效管理和绩效指标的分解必须基于企业的经营战略，如果企业不能明确和清晰地表达自身的战略与经营目标，再多的绩效指标也只是无源之水。而根据华信惠悦2003年在大陆地区所做的 Work China员工意见调查结果显示，和亚太其他国家和地区相比，中国大陆地区的员工尤其不了解自身工作和公司业务运作绩效之间的关系。这至少给我们这样一个提示：对于大多数中国企业而言，企业的愿景、使命和战略目标多是挂在墙上或印在书里，高髙在上的。我们也从许多实战验中发现，不仅是企业的普通员工不了解公司的战略与愿景，甚至有时许多高层管理者们也难以就此达成一致理解，这给企业造成很大困扰。

            （2）片面的制度和错位的实施主体
绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。而目前很多企业所建立的绩效管理制度存在片面性。主要体现在两点：一是仅仅包含绩效考核制度和流程，将管理者和员工们的所有关注重点都放在最后的绩效考核结果上；二是建立和实施制度的主体混淆，也就是说，从制定指标到进行考核，本应充当制度的维护和内部咨询角色的人力资源部反成了主体，而作为主体的主管们却很少参与绩效管理指标的确定和最终的绩效评估。

             （3）“不合格”的直线经理
由于直线经理们在整个绩效管理制度中参与甚少，他们很少意识到自身所承担的绩效管理职责，更缺乏绩效管理的相关技巧，结果造成他们较少和下属员工们沟通如何实现组织转变的绩效目标，更少对员工进行绩效指导和强化，甚至逃避作为管理者本应承担的评判员工绩效结果的责任，怕承担“恶名”。这种直线经理“不合格”的现象广泛存在，不仅令员工们难以建立对公司的信任感，更无法从直线经理的管理中获得实现绩效目标的有效帮助，最终将导致绩效管理实施的失败或流于形式。


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