如何将素质模型运用于招聘中？

                                                                  如何将素质模型运用于招聘中？

              素质模型如果作为招聘标准，将来是否有僵化的可能？特别是如果我们将素质模型放入团队合作中来考虑。作为一个营销团队，其构成人员可能包括各种有特点的营销人员，有的营销人员可能信息收集能力比较强，但其他方面比较弱，而这种人恰恰在团队中可以发挥重要的作用；也可能有的人交际能力比较强，其他能力比较弱，在很多时候，如果将这些特点鲜明的人捏合起来，利用他们各自的特点就是一个比较出色的团队。但是，如果我们僵化地使用以素质模型为基础的招聘模式，就有可能将这种人才挡在企业门外（特别是这个人的特长在素质表中权重不够大的时候）。同时当企业将关注点放在招聘者或者竞聘者的发展潜力上的时候，素质模型会不会反而成为一种阻碍或者加大我们的工作量呢？

              素质模型是指某类性质相同或相近职位完成高绩效的工作所需要素质的集合。它作为一种工具，在招聘工作中是否有效，一方面看它是否真正体现了某类职位所需要的素质特征，另一方面是如何有效运用它。以营销人员素质模型为例，一个营销团队可能需要由不同特点的营销人员组成，但作为一个优秀的营销人员，有些素质他要必须具备，并且要达到一定层级；有些素质可能没有达到素质模型要求，但至少要满足基本要求。素质模型是一种理想模型，是一种参照标准，我们应该灵活运用。假设符合素质模型要求的，我们将之设定为100分，在实际招聘中可以根据需要建立常模，如我们可以设定70分作为合格标准，凡是达到70分的，我们可以作为聘用对象。一方面，我们可以按照谁分数最高就优先录用谁，这适合于招聘数量较多的情况；另一方面，对于需要少量补充招聘的，我们可以根据营销团队当前的特殊需要，在达到合格标准的应聘者里面优先选择具备某些团队所特别需要的素质的应聘者。

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