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TCL集团:没有退路的国际化

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发表于 2018-9-27 08:30:25 | 显示全部楼层 |阅读模式
  1947年,刘邓大军挺进大别山,开始扭转战局,人民解放军由防御转为进攻。58年后的今天,TCL集团董事长、CEO李东生很喜欢用这段历史比喻目前TCL进军欧美市场的选择,他深知成败在此一举,没有退路。

  TCL的国际化被认为是一面旗帜,但过去的2004年,集团利润同比下滑57%,这样的业绩使他们备受争议,李东生也承认,“我们原来的团队显得有些乐观,到去年11月份才发现问题很大,整合效应并没有发挥,企业还是按原来的习惯运作,TCL基本处于失控状态。”

  T&A(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)和TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的整合比原计划要难得多,李东生原来预计18个月扭亏过于乐观,但他已经下定决心,“18个月不行,24个月、36个月够不够,一旦拿下这个市场,站住脚,风险再大也值得。”

  始于1998年的TCL国际化,经历了三个阶段,从最早的为国外企业代工生产制造,到培养自有品牌和销售网络,最后通过兼并重组进入欧美市场。自2003年开始,即便不在国外出差,李东生也习惯于把2/3的工作时间用来关注海外市场。他深受传统儒家思想影响,但现在他更愿意比较中西方文化的差别,“我希望合资企业双方都了解中西方文化,并且首先从语言开始,要改变对方的文化观念是很难的。”人的整合是TCL目前最大的难题,TTE有8000余名外籍员工,T&A也有1000多个,“加强人的整合,语言的沟通,并且建立一个互信机制,让两家公司的战略建立在一个良好的运行机制上,达到协同效应,做到这几点才算成功。”

  TTE和T&A的18个月

  记者:您曾多次表示,两家合资公司扭亏时间是18个月,现在TTE和T&A能否达到预期的目标?您如何看待这两个项目?

  李东生:TTE扭亏还是按18个月计划进行,并没有改变;T&A项目可能落后于计划,没有达到预期目标,时间可能会滞后半年。

  T&A项目比原计划要复杂得多,现在得认真反思和总结。此前,我们原来的团队过于乐观,到2004年11月份才发现问题很大,整合效应并没有发挥出来,企业还是按原来的习惯在运作,TCL基本处于失控状态。现在相当于重新开始,亡羊补牢,重做新战略。我们换了CEO,并且和阿尔卡特开始再次研究这个项目。现在,阿尔卡特愿意拿出更多的资源来支持T&A公司,已经达成框架性的协议了。我们对这两个合资公司的经营充满信心。



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 楼主| 发表于 2018-9-27 08:31:34 | 显示全部楼层

TCL集团:没有退路的国际化(2)



  记者:为什么两家公司的整合会出现这么大的不同?

  李东生:并购这两家公司的大方向是对的。对于T&A来说,双方都没有想到会出现今天这种亏损情况。主要原因是前期的规划和研究没有做好,汤姆逊请了专业的机构,以他们为主,遗留下的问题少,阿尔卡特以为新组建公司简单,以自己为主;而另一方面,TTE的管理团队是临时抓人,都是有经验的人,而T&A只是原有班底,由万明坚带队,现在已换成刘飞了。

  没有退路的国际化

  记者:TCL国际化模式始于越南,走的是先易后难的模式,去年才开始了大规模的并购模式。当初为何选择从越南开始?

  李东生:TCL国际化始于1998年,从越南开始,那里离广东最近,又是社会主义国家,可能容易些。当年只是从战略上判断可以做,但怎么做谁也不知道,只是量力而行。其间也一度犹豫过,是进还是退?最后从市场第一线回来的人员说服了我,他说,“再给我半年的时间,如果现在退,TCL全球化就更难了”。这是很大的鼓励。后来,历经一年半开始实现盈利,目前TCL彩电在越南的市场占有率已达到18%,进入当年市场的前三名。有了这个开始,TCL彩电在东南亚等国家开展业务相对容易一些。

  2004年TCL在新兴市场(除北美、欧洲、中国大陆以及日本、韩国以外的150多个国家)的彩电销量达305万台,同比增长31%,销售额近23亿元,占TCL全球彩电总销售额的10%,是TTE全球业务中增长最快的利润中心。

  记者:有消息说,TCL在国内的彩电销售增长主要还来源于传统CRT(CathodeRayTude,目前应用最为广泛的一种显示技术)彩电,在传统的几大彩电企业实现产品转型,更多的生产平板电视后,TCL在这方面的资金投入并不大,而是把传统的CRT彩电销售模式从国内转移到海外。TCL这种依靠中低产品开拓市场的方式是能够短时间快速增长的,但您是否考虑到未来TCL的长远战略和品牌建设?
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 楼主| 发表于 2018-9-27 08:36:51 | 显示全部楼层

TCL集团:没有退路的国际化(3)



  李东生:这种说法不完全正确。未来3-5个月,你会看到市场上,TCL销售更多高端的彩电。

  以价格换市场,是企业走出去的一贯做法。以往TCL在海外新兴市场也是以中低端彩电为主,但自从并购汤姆逊之后,有了很先进的技术、研发团队和实力,我们希望未来逐步向中高端走;在北美彩电销售是以“RCA”品牌为主,在欧洲以“THOMSON”品牌为主,这两个品牌在欧美市场都被评为A级品牌。以后,我们希望TCL品牌是一个技术上有创新能力的中高端品牌,中国和新兴市场也一样,希望有更多中高端的产品。当然,为配合产品的定位,2003年底,TCL引入乐华品牌,作为中低端市场的补充。

  记者:现在国内热衷于谈“走出去”的模式,TCL也被看成是开拓者。并购对TCL新兴市场的拉动是否有帮助?

  李东生:企业用何种方式,各有道理。TCL在欧美该用何种方式也有过争论,只是觉得目前这种模式机会成本合理,风险更小些。

  新兴市场增长快最重要的因素是靠自己,靠前几年的积累,当然,TTE对新兴市场也有帮助,如去年4月,借助TCL与汤姆逊的合并重组机会,TCL成立了印度分公司,不到5个月,在印度建立了19个业务据点,3000多个分销商队伍,实现市场占有率3%,今年这一比率有望达到10%。

  现在财务良好

  记者:TCL的跨国战略是个很好的概念,也是未来的一个方向,但现在TCL手机亏损很多,并且没有止损,想通过其它产业利润和资金收入带动手机的盈利得有个过程,TCL传统的CRT产品转型也需要资金投入,但机构、投资者需要看到现实收益,您怎么解决资金难题?

  李东生:国际化所带来的代价只有靠国际化来解决,其它产业不是在一个级别上,即使赚钱也是无法弥补的。至于投资者,我从来不去看股票,自己也看不懂,手机亏损实在是出人意料,我自己也不知道如何解释。

  TTE、T&A公司让TCL规模更大了,TTE今年一季度同比增长了62%,T&A公司去年同比也增长40%多。今年有可能是历史性突破的一年,海外业务有可能超过国内。因此,我们称TCL是并购两家公司,而不是收购,我们没有给对方一分钱,只是出让部分股份而已。
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 楼主| 发表于 2018-9-27 08:58:10 | 显示全部楼层

TCL集团:没有退路的国际化(4)



  在电视更新换代上我们也是有资金准备的。现在平板电视、手机等新产品的开发,需要投放更多的资源,包括资金。去年4月,TCL集团成立部品事业本部,部品产业包括整机以外的所有电子器件。未来,对彩电的资金投入最大也在部品上。而在技术上,TCL也和国外几家合作良好。TCL的银行负债率也在合理的范围内,截至去年12月31日,TCL存入银行的当期存款还高于银行借款。当然,企业经营不可能没有负债,现在看来,这种负债是有点高,但经营这样的产业是应该的,可以说现在TCL财务状况是良好的。

  记者:如果两合资公司没能按预定目标实现扭亏,您是否考虑过后备资金的问题?去年8月份,TCL欲通过3家银行筹资1亿-1.5亿欧元,偿还1.8亿美元过渡性信贷曾引发外界对TCL集团资金链的质疑,其后,市场也传来TCL上市圈钱的声音。请问,您对此是如何认为的?

  李东生:能实现整合成功,发挥双方的协同效应,代价再多付点也值得。我们所说的扭亏是TTE欧美和阿尔卡特本身,对于整个集团来说,这影响不大,我们是盈利的。没有大的资本投放,靠利润增长来做这样大的产业是不可能的。上市集资的钱是让公司发展增长更快,我们现在规模上来了,增长也上来了,只是盈利没达到而已,这点我们也没有想到。
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