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“产前计划,产中监控,产后总结”生产管理模式

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发表于 2018-5-6 06:11:44 | 显示全部楼层 |阅读模式

生产管理,是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调、以及生产总结全过程的控制与治理。它可以通过严密的计划与准备,把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除,使生产活动顺畅、有序、高效地进行。

生产管理,包括以下几个方面的内容:
建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统。
制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划。
进行企业产能设计。
制订完善的生产计划,并组织实施。
进行良好的人员、设备、资金、物料配置。
生产进度的控制与调整。

生产管理,是工厂管理工作的重点之一,生产管理必须遵照生产的客观规律,而不能随心所欲,更不能改变规律。生产管理必须从实际出发,因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同,不可生搬硬套。
 
生产管理失误的原因
宏观决策的失误
执行层的力度不够
基层的实施偏差
脱离实际的瞎指挥
协调与配合的问题
资源配置脱节
人力资源问题
 




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 楼主| 发表于 2018-5-6 06:23:15 | 显示全部楼层

“产前计划,产中监控,产后总结”生产管理模式(2)


根源剖析
生产管理所出现的问题,主要表现在以下几个方面:

1.计划的不严谨、不可行。
生产计划的失误会导致生产管理的根本失误,会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍:
时间安排的不合理
工期计划的重大出入
其它资源配合的无法到位
客户或订单排序的错误
工作分配的不合理与不均衡
任务量的轻重失调
计划的详细程度不够,过于粗犷或任人发挥
指示的不具体、不明确

2.监控的不利与放松
缺少必要的生产监控,使生产管理上形成自由主义,生产计划得不到严格的执行和落实。
各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面,工作主动性丧失。
拖拉和懒惰现象滋生。
扯皮和推委严重。
计划严重落空。
常因为资源配置不足而停工待料。
出现问题无人过问。
效率下降。
品质合格率下降。
成本上升。
现场混乱。

3.缺少生产总结环节
不及时进行生产总结会造成很多问题:
问题得不到发现。
成绩被掩盖。
搞不清产品的成本。
算不出利润的多少。
无法进行绩效评估。
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 楼主| 发表于 2018-5-6 06:28:27 | 显示全部楼层

“产前计划,产中监控,产后总结”生产管理模式(3)

 
处理的基本原则
强调计划的原则:
计划,是各项工作的依据,没有计划的行动是盲目的行动,要把计划放到头等重要的位置上来,并作为生产管理的首要任务来抓。
 
以计划为主线的监控原则:
生产监控要根据计划进行,监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况,其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。
 
跟踪协调原则:
“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调,“计划”是协调的依据,“监控”是协调基础,“总结”是对协调的检查。
 
阶段检查原则:
阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段,检查进度的达成情况,出现问题及时处理,以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在:进程的三分之一时间、二分之一时间、四分之一时间和完成计划的前三天。
 
要点解读

1.生产管理组织及其建立
生产管理组织的建立,是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织,才能够使生产管理工作的实施卓有成效。
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 楼主| 发表于 2018-5-6 06:29:20 | 显示全部楼层

“产前计划,产中监控,产后总结”生产管理模式(4)


①建立生产管理组织的原则
生产管理组织的建立,应与生产的发展密切结合,过小的过时的,或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立时,该设的职 务、该用的人,一个也不能省,不该设、不该用的一个也不能留。在这个问题的考虑上,要注意的是,在一个企业进行调整和完善阶段,一开始,可适当考虑多一点 的人员,等到走上正轨之后,再采取合并的办法进行必要的缩减。
②建立生产管理组织的思路
应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段,考虑不同的生产管理形式,进而建立适合生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织,应考虑以下几个方面:
基本职能与工作任务
岗位设置与职责分工
人员的素质要求与配备
组织自身的管理与建设
组织的成本与费用
组织所处的地位与关系协调
组织的长、短期规划
③生产管理组织所肩负的任务
生产管理组织即生产部,它所肩负的任务主要有:
生产计划工作
跟单、生产统计与数据的分析工作
生产的组织工作
生产监控工作
生产的协调工作
生产总结工作
生产部及所属各生产车间的人员管理
生产的现场管理
计时与计件工资的管理
订单生产的论证与解释工作
出货安排
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 楼主| 发表于 2018-5-6 06:30:21 | 显示全部楼层

“产前计划,产中监控,产后总结”生产管理模式(5)


2.生产管理的基本内容
(1)生产计划
生产计划是生产管理的基础,应当把生产计划放到头等重要的位置。
① 生产计划的分类
A、从时间上分,生产计划可分为:
年度计划:是对未来一年的工作所做的计划,其中所涉及的有:产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
月(季)度计划:是对每月(季)度的工作所做的计划,比年度计划更为具体,主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统月计划应当配有生产计划表。
周计划:更为细致的计划,主要明确生产进度,以及必要的人员、材料配合。
(d)日计划:根据月计划和周计划而制定生产的日计划,主要是明确各车间、各班组(工序)的日生产任务,明确每个员工的当日工作量,一般在每日上班前,或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划 的基础。
B、按部门分:
生产部计划:是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划,它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础,是指导生产的纲领性文件。
车间计划:是各车间在生产部总体工作计划的基础上,根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致,完成时间更为确切。计划制定时,在人员、设备、物料的配合方面,要留有余地,以备新增生产任务的落实。
班组计划:比车间计划更具体,将计划落实到个人,明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配,其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确,应保持其严肃性,没有大的变化,一般不作改动。
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 楼主| 发表于 2018-5-6 06:36:11 | 显示全部楼层

“产前计划,产中监控,产后总结”生产管理模式(6)


C、按类别分:
生产进度计划:是生产部所制定的重点计划之一,它大多以表格的形式,详尽的说明各订单的排程情况,各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次,于上月末下发,必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。
设备计划:根据需要而制定,主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间,性能要求等。
人员计划:根据生产需要而制定,主要包括,所需人员的部门、数量、要求,到位时间等。
②生产计划管理
生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性,进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。

计划的制定
生产部的生产计划(指的是生产的排程计划),由生产部负责制定,根据公司总体规划、客户订单、销售情况,制定本月的生产排程,其中包括:各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。

计划的复核
计划制定之后,由生产部经理复核,复合过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面的沟通,确保其可行性。
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 楼主| 发表于 2018-5-6 06:41:30 | 显示全部楼层

“产前计划,产中监控,产后总结”生产管理模式(7)


计划的审批
生产计划复核之后,一般由厂长审批,一经批准即具有严肃性和指令性(有些公司的生产计划还要经总经理加批)。

发放
生产计划批准后,由公司行政部门组织统一发放,发放部门为:销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间,由行政部备案,同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。

监控
生产计划发放之后,各部门即着手执行,其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督,并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。

计划的修订
在计划的执行过程中,如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素,需要进行计划修改时,由生产部负责,参照以上的程序进行。
(2)生产监控
①生产的监督检查。
②对于生产过程中出现问题的协调与控制。

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