如何设计管理者员工培训计划

如何设计管理者员工培训计划

短期的管理者培训计划：企业课程培训计划
企业课程培训计划是针对已经明确的管理者培训需求制订的培训计划。它的目标通常是解决近期的问题。

长期的管理者培训计划：继任者培训计划和职务晋升培训计划
长期的管理者培训计划是企业为了保持目前和未来生产率最大化的经营状态而推行的培养目前和未来所需的合格管理者的培训计划。这种培训计划是着眼于长期的目标，而不是眼前问题的解决。它分为两种——继任者培训计划和职务晋升培训计划。

1.继任者培训计划
继任者培训计划是从组织的角度设计的管理者培训计划，它是保证企业关键管理职务继任人的能力类型和人数能够适应公司未来业务发展要求。它首先要确认企业中能够替代关键的高级管理人员、经理人员和专业人员的人员，鉴别出这些人员后，再确定必须实施什么培训来开发他们的潜能，使之具备升迁到更高职务的能力

继任者培训计划是一种内部升迁培训计划，只有在组织中无法找到继任者的情况下，企业才决定招聘外部人员。继任者计划设计的基础是组织的人力资源规划。

首先要确定组织中的关键职务，可以结合组织规划和人员规划进行，同时要考虑企业当前发展急需的关键人才。

组织关键职务是相对固定的，也会随着企业内外部环境的变化而变化。例如，在传统的能源企业中，信息管理部门是企业的边缘部门，其部门管理者通常不会列入继任者计划。但随着经济环境、信息网络的发展，企业自身的扩张等各种情况变化，信息的沟通和交流逐渐成为企业管理的重要内容和工作手段，进而使信息管理部门的地位越来越重要，逐渐变为企业的核心部门之一。那么，信息管理部门的管理者就要加入继任者培训计划。

确定了关键职务后，就可以明确对应的人员标准，一般可以参考对应职务的职位说明书。鉴别继任者是关键的实施步骤。在组织中，表现突出的优秀员工和优秀基层管理者都是继任者的筛选对象，根据已经确定的人员标准从中挑选合适的候选者是惯用的做法

但培训管理者需要警惕“彼得原理”。“彼得原理”是指在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。为了避免“彼得原理”的发生，培训管理者要客观评价组织需求与继任者能力的匹配，避免把继任者培训当做对管理者优秀表现的奖励。

最后根据巳经明确的继任者培训需求来制订继任者的培训计划。
继任者培训计划层次一般遵循管理职务的层级，例如，总经理、副总经理、总监、部门经理、部门主管和业务骨干。由于管理者层级越高，这些职务上的人员离职给企业带来的管理问题越大，因此必须首先保证层级高的继任者的培训计划。另外，层级高的管理者培训花费时间也很长，所以提前进行计划非常重要。

继任者培训计划不是由培训主管可以单独完成的计划。它是组织人力资源规划的重要部分，而且涉及的人员和部门比较多。培训管理者应当积极参与到组织战略规划中去，并获得企业管理者的支持，才能作好继任者培训计划

2.职务晋升培训计划
继任者培训计划是从组织的角度设计的管理者培训计划，而职务晋升培训计划是从管理者的职业发展的角度设计的管理者长期培训计划。它是企业员工职业生涯发展规划的一部分。

随着组织成员素质的提高和自我价值实现需求日益强烈，他们更加重视职业发展问题，更加关注公司发展的同时自己的发展路径和发展空间。因此作为企业的培训管理者在设计职位晋升培训计划时，只有将企业发展目标和组织成员个人发展目标相结合，才能达到培训的最好效果，激励他们快速成长

职务晋升培训计划是强调管理者个人发展的培训计划。培训管理者以管理者为中心，帮助管理者进行自我评估和了解自身的优势和劣势，并帮助管理者发现组织提供的职业升迁机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并为实现这些目标进行一系列培训活动，包括企业提供的培训，接受更高水平的教育以及积累工作经验等。

职务晋升培训计划必须由培训管理者和受训者共同制订，而职位晋升计划的基础是个人的职业生涯规划。

一般来说，个人的职业晋升有以下几种途径。
（1）专业技术晋升，沿着自己掌握的和正在从事的专业技术道路向更高的专业方向发展，例如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。
（2）管理职务晋升，一般是从基层职务做起，表现出优秀的能力和绩效后获得提升，从基层主管到中层管理者，再到高层管理者。例如，销售员，销售主管，销售经理，销售总监或销售总经理
（3）专业技术管理晋升，从事专业技术工作，然后担任技术部门的主管、负责人，到公司的高层管理者。有时也会脱离自己的专业技术转到行政管理晋升途径。
培训管理者针对员工不同的发展路径设计培训方案。
在进行自我评估时比较好的方法是使用SWOT分析法，可以对自已的优势、劣势和机会、威胁进行全面的分析。

通过分析自己性格、所处环境的优势和劣势以及自已未来的职业发展中可能会有哪些机遇、哪些威胁等情况，帮助管理者理解自己现状和理想之间的差距，为下面的工作步骤打好基础

职务升迁调查是对受训者在组织内的职业道路的分析，包括职能领域分析、职能等级分析和职务升迁道路（横向发展和纵向发展）分析。进行职位升迁调查，必须紧密结合企业的具体情况和最新的动态来进行。同时作为培训管理者要站在公司的高度来帮助员工进行职位升迁调查，避免由于小部门意识阻碍员工获得全面的职位信息。
自我评估和职位升迁的分析之后，就要确定职位目标，这是非常关键的步，它决定了整个管理者晋升培训是否有效。确定职位目标时要客观可行，注意不要把职位目标当做批评工具—“如果你好好干，你应该已经做到这个职位！”；同时也不要把职位目标当做诱饵如果你好好干，你一定会做到这个职位！”
确定职务目标后，根据目标职位的要求和自己现有能力的差距确定培训需求，最后制订培训计划。
由于晋升培训计划的施行时间比较长，培训管理者要注意对培训效果的反馈和企业内外环境变化的反馈，将反馈结果及时和受训者沟通，并适当调整培训计划。



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