企业预算应该由外而内生成

企业预算应该由外而内生成

关于预算的起点，很多iso认证企业其实是不清楚的。也就是说，企业根本不清楚为什么花钱，不清楚投入和产出之间是什么关系。
绝大多数企业都是按行政组织来做预算的，结果就是大家在预算问题上都来和公司博弈，向公司要钱。每个行政组织都想方设法把BP 做大，以期获得更多的资源授权，而公司还很难与它们争辩。

人家主动揽事儿，把BP 做大有什么错？事实上，很多企业的BP 能够做大的原因是：
行政组织与行政组织之间存在大量的工作缝隙和工作交叉，于是每个行政组织就可以打着各种旗号来制造工作负荷，把本来简单的工作复杂化，从而为自己增加资源配置提供了冠冕堂皇的借口。
按照行政组织做预算，其实是混淆了预算责任和预算生成的区别和顺序。
首先，预算生成在先，预算责任在后。预算应该以客户为中心，由外而内生成。

其次，客户和客户价值是预算生成的起点，而客户和客户价值由企业战略来定义。预算是客户价值在企业内部的投影，预算与客户价值是背靠背关系。
弄清二者的区别和顺序，企业的预算管理才能从成本思维转变为投资思维和价值思维。如果哪个行政组织说不清楚客户价值，那就得不到预算；说清楚了客户价值，预算就不存在博弈。
任正非有个非常著名的管理思想，就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”；同时，华为内部也都很清楚任正非的另一句话，即“谁呼唤炮火，谁就对炮火的成本负责”。

企业产品销售过程中的财务控制、责任经营等，对很多企业来说都是大难题，对华为也不例外。
因此，从2003 年起，华为便建立了全球统一的财务组织。2007 年，华为又实施了集成财经服务的变革项目（IFS），旨在为各级经营组织提供更加完善、准确而有价值的财务数据，从而帮助华为持续为客户提供更高品质的服务和综合解决问题的方案。

通过一系列的财务变革，华为的责任经营制逐渐成熟起来，也逐渐将各种资源分配到前线，由负责利润的单位来承担发生的费用和成本。
那么，谁来呼唤炮火？当然是前方的作战部队，而不是后方的领导。这样一来，财务组织的责任主体便倒了过来。
在预算方面，华为也逐渐以项目和客户价值作为预算的基础核算单元，因为项目和客户价值才是企业经营管理的基础。项目和客户价值有了预算，就有了指挥中心，拥有了指挥作战的权利。
以项目和客户价值为中心的预算机制，通常要围绕着“计划—预算—核算—评价”的闭环管理，实现责任中心与项目预算的衔接。
此外，在以项目和客户价值为中心的预算生成过程中，企业还要考虑与客户投资相匹配的各种线索和机会点等，以便实现预算生成是从项目和客户中来，继而再向企业内部各部门延伸。
为此，任正非还特别强调：“我们要让每一个数字都是打出来的，绝对不是做出来。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。”
以这种方式来生成预算，华为的预算管理整体框架逐渐清晰，财务经营也在企业经营过程中发挥着越来越重要的作用。

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