国有企业转型中，如何管理“成分”复杂的干部队伍？

                                             国有企业转型中，如何管理“成分”复杂的干部队伍？

                本着市场经营业务企业化剥离重组的原则，2003年我们将全国各下属机构的物流业务整合，成立了集团总公司，计划统一协调管理，开拓市场，目标是成为具有国际竟争力的一流物流企业。对于一家新成立的集团公司总部而言我们放弃了传统的“衙门式”机关总部定位，希望建成“市场化的经营总部放弃了传统的以发红头文件为主的管理模式，希望能够直接面向市场，整合培育物流企业核心能力，发挥总部在物流市场竟争和大客户心目中的价值。

               目前，集团总部设有综合部、财务部、信息部、市场部、邮购分销部、运营部六个部门，人员编制在100人左右。各部门的正副职由部委相关系统的派任干部、北京市业务公司调任的干部以及从市场公开招聘的社会人才三部分组成。那么，在这种人员构成相对复杂，且正副职“市场化”运作经验不足的情况下，我们应该如何建设这支干部队伍，从而更好地面对集团总部的“市场化”转型呢？

              首先要让集团总部的正副职干部，统一认识总部的“市场化”价值定位才能在此基础上开展各项部门工作。而如何牵引、统一这种价值导向，绩效考核是一种有效手段。但传统的国有企业内部对干部的考核，是由人事部门围绕德、能、勤、绩”等方面，对年度个人工作总结进行考核打分，结果往往是分数差异不大，而且不一定是贡献大的人得分高，更多的是老好人式的干部得分高。针对上述新任干部班子构成复杂、集团总部“市场化”转型的情况，我们建议采取组织化的干部考核机制来牵引其价值导向，建设干部队伍。

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