跨国公司在中国如何实施KPI体系？

                                                          跨国公司在中国如何实施KPI体系？

          我们是一家知名的跨国公司，在业内享有很高的声誉。关键业绩指标体系（KPI）一直是我们美国的母公司管理员工绩效（尤其是经理人员绩效）的手段。在国内的分公司和我们的合资企业里，在推行KPI制度上连连受挫。请问我们是否应该寻找一套更适合本地化的绩效管理办法？

          KPI，关键业绩指标体系，是国际上很成熟的一套绩效管理的方法。多数《财富》500强企业都采用了KP或类似于KPI的绩效管理体系。应当说这套方法本身没有什么可质疑的，问题的核心是如何有效地使用它。我不建议你草率地放弃它，去寻找什么更本地化的方法。方法可以是国际的，但应用应是本地的。

         首先，你对绩效管理要有正确的认识：绩效考核不等于绩效管理。KPI是管理层根据当年的业务目标为下属部门或个人列出的一串考核指标，比如到年底收入多少、利润多少、客户投诉率下降多少等。这是一串静态的没有生命力的数字它可以为下属的工作突出重点、明确方向，可以把公司的整体发展策略分解到可考核追踪的运作指标上。然而仅仅有KPI是远远不够的，因为下属可以很清楚地理解考核目标，但如何实现这些目标仍旧是摸不着头绪。就好比父母可以向孩子提出考试成绩改善的期望，但孩子到学期末的成绩是否满意将不仅仅取决于父母的期望值。也就是说，绩效考核仅仅是绩效管理的一部分，KPI指明了工作重点和上级的期望，但它并没有告诉员工如何去实现这些目标。泛太平洋管理研究中心跟踪调研的结果显示，有的大型国有企业在实施KPI方法后，出现了绩效滑坡市场一线员工离职率上升等现象。有的企业老总甚至天真地认为，公司推行了KPI制度，自己可以轻松地去打高尔夫了！

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