iso认证年审 发表于 2020-7-20 08:54:43

人力资源团队发展的阶段

团队建设一般要经过形成期、激荡期凝聚期、收获期和修整期5个阶段。

1形成期
团队成员由不同动机需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，这时的矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很大的力气，也产生不了相应的效果。此时，管理人员的主要任务是以下两个方面：

第一，初步构成团队的内部框架。在团队成立伊始，组织管理者应该对团队的各个要素十分明确，包括团队的目标、定位、职权、人员和计划。其团队内成员的角色应如何分配，工作人员如何取得，都是在团队的组建期设定的。

第二，建立团队与外界的初步联系。主要包括：建立起团队与组织其他工作集体及职能部门的信息联系及相互关系；确立团队的权限，如自由处置的权限、须向上级报告请批的事项、资源使用权、信息接触的权限等；建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系；争取对国队的技术（如信息系純）支持高层领导的支持，专家指导及物资、经费、精神方面的支持；建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与杜会制度和文化取得协调等。同时，管理人员必须立即掌握园队，快速让成员进入状态，降低不稳定的风险此阶段团队的关系方面要强调互相支持，互相帮助，此时期人与人之间关系尚未稳定，不可能太过坦诚。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，大致目标由总经理自己确立（但是要合理和经过大多教成员的认同），清晰直接地告知成员想法和目的，不能让成员自己想象和猜测，否则容易走样。此时也要尽快建立必要的规范，不需要完美，但是需要能尽快让团队进入轨道。

2激荡期
团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约東，仍然加以抵制。在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像屹于风雨中的大树一样被打倒。
激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。

第一，成员与成员之间的激荡。园队进入激荡期后，威员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指示等都統统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向总经理挑战的情。其结果是，一些人可能暂时回避，一些人准备出。

第二，成员与环境之间的激荡。首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的澈荡。如园队威员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术其次，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在组织范围内制订和实施的，相对于小范的团队来说，未必有效，也就是说，针对性差，所以制定适应团队发展的行为规范已迫在眉睫再次，团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好的协调。第三，新旧观念与行为之间的激荡。团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的在传统组织中进行团队建设将不得不面临着一系列行为方式的激荡与改变，在这一过程中，园队建设可能会碰到很多阻力。如，成员可能会因为害怕責任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的国队行为方式。这时需要运用一系列手段来促进团队的成长。

3.凝聚期
经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力，团队成员逐渐了解了总经理的想法与组织的目标，建立了共同的愿景，互相之间也产生了默契，对于组织的规范有了了解，违规的事情减少，这使日常工作能够顺利进行。但是组织对总经理的依赖很强，还不能形成自治团队。
在这一阶段，最重要的是形成有力的团队文化。如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。
团队能否顺利渡过凝聚期以及团队形成的规范是否真正高效有力，将直接影响团队建设的成败与最终的绩效。
此时，还应该建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。
在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进的人员，必须让其尽快融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。在授权的同时，要维持控制，不能一下子给得太多，否则回收时会导致士气受挫，配合培训是此时很重要的事情。

4.收获期
养兵千日，用兵一时”。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了了解，增进了友谊除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。

5.修整期
对于经过以上各阶段的努力还未能成为真正的高效团队，在执行期表现不如人意的团队，进入修整期时，可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些假团队的特质，经过“回炉处理”，希望锤炼成真正的团队。于是出现新一轮的团队建设。对团队实行整顿的一个重要内容是优化团队规范。这时可用到皮尔尼克（S.PILNICK）提出的“规范分析法”。首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导，分别负责任而非联合负责任，彼此攻击而非互相支持等假团队的特质。其次是制订规范剖面图得到规范差距曲线。再次是听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制订系统的改革方案，包括责任、信息、交流反馈、奖励和招收新的员工等。最后是对改革措施实现跟踪评价，并作出必要的调整。

此时管理者更需要运用系统的思考，通观全局，并保持危机意识持续学习，持续成长。以上5个阶段反映的是团队建设的一般性过程，但是实践中的团队建设过程常常有所偏差。团队建设过程会出现跳跃现象；或是会出现各个阶段的融合。如，在团队发展的前期和后期可能产激荡，在前期出现激荡的原因可能是团队成员定位之前的混乱思想，而后期出现的激荡可能是奖酬分配过程中出现了“不公平”的现象导致的。

总的来说，如果团队建设过程顺利，它通常会表现出如下特征：团队行为与组织目标所规定的方向日趋一致；团队绩效逐渐提高；团队的自我管理，自我调节和自我完善能力不断增强；团队越来越能兼顾组织，团队和个人的利益，并把三者有机地结合起来；团队能持续学习提高。
在不同的公司，团队的发展都会经历这五个阶段，经过这五个阶段后，团队的效率有可能会下降，因为同一群人工作太久，团队内部缺乏新意，没有新鲜血液补充进来。作为一个不断改善的团队，要不断进行批评与自我批评。一个项目做到一定阶段，可以作一个评估。每一个成员必须认真倾听别人的意见，虚心接受批评重要的是要学习别人的优点，在学习中不断完善和提升自己。因为每一个人都有优缺点团队最好的搭配是互相取长补短，所有内部的意见要经过充分的讨论，最后达成团队的共识。


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