iso认证 发表于 2022-8-12 01:00:37

iso认证企业要细化的不是执行者，而是管理者

谈到细化管理，许多iso认证企业管理者都有很深的体会。习惯的做法是，制定详细的规章制度（有些企业的规章制度堆起来有一人高），提出细化的操作要求，让下属、员工去执行、去操作。结果大都收效甚微，执行不到位，很多制度、要求成了一纸空文，制度、要求是一套，实际做的又是一套。iso认证企业领导为实现不了自己细化管理的意图，为执行力薄弱倍感焦虑。

责任在谁呢？主要责任不在员工，不在下属；而在各级上司，各级管理者。道理很简单，

其一，细化管理功能是使下属的工作做细、做好，使之不能偷懒，使之提高效率，使企业滴漏减少，这就使下属的工作量陡增，职业舒适度降低，灰色收人减少，作为经济人的下属、执行者、员工，他能不消极对待和巧妙抵制吗？

其二，各级管理者、各级上司，把细化的重点放在下属、执行者身上，而不是自己的管理工作上。一旦下属执行不到位，便没有相应有效的细化的管理措施来控制。这样的细化管理能不失败吗？

iso认证企业的观点是：细化的重心放在下属、被管理者身上，是个误区。细化管理的重心应该放在上司、管理者身上。细化，是上司、管理者将自己的管理工作细化，而不是让下属工作细化。只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。例如上司的工作计划做细了，安排下属工作任务细化了，指挥指导下属的细化了，培训、指导、示范细化了，检查、考核控制细化了，下属工作才有可能做细做好。而这些都是上司的管理责任，作为执行者的下属，在多数企业是被动适应上司的管理方法的，你上司管理粗放，他做的也粗放，你细他也细。没有不好的士兵，只有不好的将军，看来这话也应验在细化管理上。

比如，iso认证企业原来没有要求市场一线人员写市场调研报告，实行细化管理后，要求业务员每月要写调研报告。业务员有可能先是拖，后是马虎写一篇，应付了事交差，还有些人最后干脆不交。
责任在谁呢？责任不在下属，而在上司。调研报告的内容、结构、质量、关键指标和数据，上司没对下属作详细明确的规定，是上司管理工作的责任；报告上交没有规定时限，也是上司的责任。

康师傅的员工说，上司安排任务，如果没有规定最后时限，等于没有安排任务，下属可做也可不做；最后，有的人始终没有递交调研报告，也是上司的责任，你上司没有严格检查，没有对拒不执行任务的人进行处罚，任其不了了之，难道不是上司的责任吗？

因此，iso认证企业一开始就要明确强调iso认证企业的观点，细化，以至全方位的精细化管理，都是各级上司、管理者的事，不是下属、执行者的事。

精细化的主体和管理工作重心，是管理者，而不是执行者、下属。精细化管理是通过上司管理工作的精细化来带动下属执行的精细化。这个观点适用于下面所讲的八种方法，也贯穿全书的始终。

精细化管理，是上司的精细化，是各级上司、管理者将自己的管理工作精细化，而不是下属的执行的精细化。下属工作不细，是因为你上司管理不细，下属执行不到位，是因为你上司管理不到位。


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