iso认证 发表于 2021-12-16 08:01:23

为什么要进行战略校准？

为什么要进行战略校准？
“战略”的概念在过去十年里发生了变化。在过去，每三五年企业会经历一次战略制定和战略转型过程；而在今天，我们发现，最优秀的企业都在持续地经历这些过程。

现在，企业领导者会不断地审视和检验其企业的核心业务，并对市场变化和竞争格局进行评估。

这些领导者确信，通过确保企业最大限度地利用新的机遇、规避市场陷阱并满足不断变化的客户需求，他们能够以最佳方式部署企业的人员、资本及其他资产。

尽管大多数企业领导者确实需要调整他们的经营战略及相应的项目组合，但他们很少拥有相关的成熟方法。

缺乏相关方法往往使企业的业绩不理想这一情况加剧，而缺乏一致的衡量标准可能会容易产生争权夺利的现象。

偏见和内部的钩心斗角往往会导致高管错误地认为大多数产品、服务和客户都具有战略重要性，实际上，很少是这样的。

在为《财富》世界500强企业提供咨询的过程中，我们发现，大多数企业的战略规划都是由首席财务官领导制定的——充其量只能算是年度预算编制流程的一个松散的附属部分。

事实上，年度计划能否成功实现，取决于战略规划是否经过精心设计且重点突出。

我们应该将“百花齐放”战略（企业同时投资多个项目，希望其中一个或几个项目能够“开花结果”）扔进企业管理理论的垃圾堆里。

这类战略的问题在于，它们往往会导致企业为各个项目投入的资源和关注都很少，因为资金不足且缺乏取得成功所需的来自管理层的关注，这些项目往往会夭折或难以为继，从而会使整个企业陷入混乱之中。

现在是企业领导者放弃对年度预算编制进行微观管理的时候了，他们应该转而制定并协调真正有效的战略规划。

例如，我们了解到，一家市值160亿美元的《财富》世界500强企业花了6周时间，与一个小型团队（由从企业内部聘用的前初级管理顾问组成）共同制定了战略规划。

该企业的管理团队只是应付式地接受了这一努力的成果，此外，在“闭门造车”的情况下，这项成果是为了满足企业董事会要求，可以理论意义大于实际意义。

此外，该企业的管理团队一心想着年度财务规划过程（历时6个月），围绕预算资金的讨价还价和内讧在这个过程中层出不穷。

这种一文不值的愚蠢的规划方式往往意味着：重大战略机遇被错过，较小规模的“受偏爱项目”被批准，争论不休的群体之间缺少协调，无法成功抓住新的竞争机会。因此，企业停滞不前也就不足为奇了。

事实上，我们发现，这家企业的管理团队已经拥有了99%的创新理念。然而，令人遗憾的是，该企业的政治与官僚文化导致这些理念中的大多数要么被错过，要么被扼杀。

为了抓住创新机会并创建可执行的计划，我们精心设计了战略协调与校准（Strategic Alignment and Recalibration，STAR）流程（简称“STAR流程”）。


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