iso认证 发表于 2021-6-22 11:13:40

iso认证企业要让管理层学会授权

iso认证企业要让管理层学会授权
掌控体系，说得多好-但在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，其特点是领导者坚持一人独挑人梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。

这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手脚的属下只有唯命是从，不作任何决策，不负任何责任。具体而言，iso认证企业领导如何授权。

1、帕金森定律
害怕授权心理。即使是诸葛亮这么聪明的领导人也会害怕授权？-是领导往往自以为高明，低估了下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞砸了。诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人，和为了不辜负刘备知遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。

另一个原因则是怕下属能力比自己强，将来会夺自己的权，因而处处压制下属的首创精神，导致形成“武大郎开店”的格局，这也是西方著名行政管理定律“帕金森定律”之一。因此，领导首先必须克服害怕授权的心理。

2、要适度授权
授权，应该是逐步授权，而不能一下子将所有权限全部“授出去”。如果授权过大，被授权的员工无法一下子全盘接收这些“权限”，也无法迅速厘清头绪，必然导致很多工作脱节，影响iso认证企业正常经营。

同时，授权过大，下面普通员工一时之间也反应不过来，对新领导的熟悉和适应也需要一个过程，在此期间很容易产生一系列恶果。授权，必须把握好一个“度”不能太小地授权，太小地授权就代表没有授权；更不能太大地授权，太大地投权就代表害人害己害iso认证企业：适中、适度地授权永远是我们最佳的选择。

3、授权有技巧
领导授权还要讲究技巧。领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权；若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。也可根据工作不同，采用实时授权、制约授权等方法。

4、授权不授责
权力授出去了并不代表当没有好的结果时领导人不需承担责任，当战略目标没有达成时，领导人都具有不可推卸的全部责任，也就是授权不授责。
在执行过程中，领导人不应威胁下属，也不应该摆出恩赐的姿态，而应给予下属充分的尊重。
“90后”逐渐成为职场的主流，他们不仅仅看重物质报酬，更看重平等的沟通与足够的尊重，领导人应根据被管理对象特点的差异点调整自身的管理行为。

5、爆炸增长法则
“爆炸增长法则”：领导力的扩展是有几何递增效果的，培养一个追随者，可以得到相加的效果；培养一个领导者，将得到相乘倍增的效果。
领导能力并非与生俱来，连最原始的领导素质都可以通过一些基本原则后天习得。只要你肯培训人才，领袖就会浮现出来。你所培养的领袖越优秀，他所带进来的追随者素质就越优秀，而且数量越多。

6、授权不代表不闻不问
授权不代表不闻不问，授权以后不要完全相信下属的报告，要实行走动管理，到一线去走走。走动管理能够及时发现问题所在，及时发现下属在执行过程中的偏差，并作出适当的引导。
有好的结果，就要不时地表扬；有坏的结果，要及时地引导。及时恰当地表扬对于下属的积极性将起到至关重要的作用。
领导不要吝啬自己的表扬，这种表扬并不一定是物质的，一个信任的眼神、一个拥抱、一封感谢信、一次公开的表扬等，可以说这些方式是低成本的甚至是零成本的。
当领导人发现错误的时候，进行批评是无可厚非的，适当的批评对于下属错误的改正能起到警示作用。

7、调动下属的积极性和责任心
一般来说，下属缺乏责任心的根源在于：管理者不能调动员工的责任心：管理者懈怠或疏于管理监控；源于人的懒惰天性。
这需要上司做这几项工作：把握员工需求，愿景勾画，让个人愿景与iso认证企业愿景尽可能靠近；明确对员工期望的成果以及行为标准，通过绩效考核和事后评估评价他们的劳动，对取得成绩的给予奖励；最后就是领导适度的跟进，在不致引起下属不适的距离上关注下属，并给予适时的指导，让他知道你在关注他，帮助他成长。

8、抓大放小，合理决定授权的工作
领导者首先要明确哪些工作需要授权，哪些工作不能授权。
一般而言，确立工作目标、制定工作规划、下达重要指示、人事奖惩、工作成果的检查、发展和培养部属等，属于领导者的工作范畴，但是一些日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等，可视为小事、琐事，则应授权给员工去做。


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