iso认证 发表于 2021-4-17 09:11:13

流程管理还是适合所有iso认证企业的日常事务

流程管理还是适合所有iso认证企业的日常事务
　　过程管理在中国发展了很多年，但是人们经常提到企业对过程的迫切需求，很少有人讨论什么样的企业可以实施过程管理，或者换句话说，过程管理本身对iso认证企业有什么要求。我个人认为不是所有的企业都适合流程管理。比如一些规模较小的传统行业的家族企业，他们最大的任务就是如何在残酷的红海中创造属于自己的天空。此时的iso认证企业往往需要前进的动力和不可动摇的信念，集权专制的决策方式更适合其发展。不是所有的工作都适合流程管理，比如一些重大问题和突发问题的决策，一些突发重大问题的发生和结束都是不可预测和准确的。如果你按照过程控制和层级的思路去做决策，你会失去机会或者错过最好的挽回时机。当然，流程管理还是适合所有企业的日常事务，但是对这个企业的管理基础、人员能力、企业文化、管理习惯都有一定的要求。

我的思考：
咨询老师说的很对。通常我们都是围绕“如何操作”来展开的。比如我遇到的网友，十有八九问的问题是“我如何实施流程梳理？”“我如何进行流程优化？”“我怎样才能让同事认识到流程管理的价值”等等。当然，这些问题也很正确，很直接，但是为什么在流程管理中会出现这么多操作性问题呢？毫无疑问，咨询老师提醒我们，我们应该注意过程管理和iso认证企业环境之间的关系。

　　我认为澄清流程管理和iso认证企业环境的关系远比解决具体的流程问题重要。因为很多问题出现，无法解决，不是因为流程经理不努力，而是因为没有合适的企业环境。当然，你可以坚持“人定胜天”，但残酷的现实是，企业环境一直制约着流程管理的发展。举一个很直接的例子，如果你的老板认为流程管理一文不值，那么无论你怎么努力，流程管理在这个企业的命运基本上都是注定的。你想改变老板的想法不是不可能，但通常很难。

　　企业发展阶段和过程管理

　　因为在企业发展的不同阶段，公司的发展重点是不同的，所以对流程管理的关注也是不同的。比如创业初期的企业更注重营销，尽可能简化后台职能部门，所以这一时期的iso认证企业一般不会在意流程管理。目前国内一般初创企业或小型企业没有设立流程管理岗是最有利的证明。随着企业的发展，进入快速发展阶段后，随着企业分支机构数量的增加，组织结构越来越复杂，公司逐渐发现内部运营的标准化和效率越来越被提上日程，因此公司对流程管理有需求。毫无疑问，在这种企业环境下，流程管理的方向会很明确，资源会很充足，效果一般会很明显。

　　高级管理层对流程管理的理解

　　流程管理是做什么的？好像是一个很简单的问题，有很多质疑者。流程经理不知所措的原因，与高层的定位有关。高层管理者在设置流程管理岗位时，要求往往非常模糊。可能有人会觉得这不是问题，流程管理岗的职责就是管理流程。其实iso认证企业之所以设置流程管理岗，有其直接的目的和导向。如果不能把握住这个导向，在这样的企业环境下，做好流程管理是根本不可能的。所以流程管理首先是公司的流程管理，而不是个人的流程管理。有的企业把流程管理定位为系统文档的版本控制，有的企业希望这个岗位做一些优化项目，有的企业希望这个岗位帮助公司定期检查流程，控制风险，有的企业可能真的没有太直接的目的，只是提出一个宏观的要求，对如何做没有直接的要求。所以作为一个流程经理，需要不断挖掘高层的需求。如果企业高层管理在流程管理上的地位是系统管理，那么进行流程检查或者流程审核，简直就是“自掘坟墓”。这不是吓唬你，这是你必须认清的事实。

　　另外，流程管理岗位在iso认证企业组织结构中的地位也可以说明这个问题的重要性。比如有的公司设在IT部门，有的设在HR部门，有的设在战略规划部门，有的设在总经理办公室，有的是独立部门。流程管理在企业组织结构中的地位很好地表达了公司领导对流程管理的定位，基本上决定了流程管理岗位的工作职责和工作重点。比如IT部门，流程管理岗更多的是做业务电子需求工作；在战略规划部门，可能是领导希望流程管理岗位能够在战略的实施中发挥重要作用。等等。

　　高层管理对流程管理的持续支持，基本上与iso认证企业实施流程管理的难易程度成正比；高级管理层对流程管理的理解深度，基本上与流程管理所能发挥的终极价值成正比。

　　企业和过程的性质和过程管理

　　流程管理不是万能的。理论上每个iso认证企业都需要流程管理，这绝对没有错。然而，不同的企业对过程管理的专业支持有不同的需求和迫切程度。相对来说，内部运营效率和流程风险控制在企业商业模式中的重要性越高，流程管理的作用就越重要。比如金融行业对流程风险的控制比较严格，流程管理在这类企业中更容易生存，流程管理可能以内部控制为主。对于一些创意公司来说，对流程的要求不是那么突出，至少不是第一要素。另外，有时候流程和灵活性不是成正比的。所以对于市场上要求灵活性的企业来说，流程管理的地位一般不高。这也可以从大部分公司的端到端营销流程很少写出来这一点看出来。再比如，战略流程一般比其他端到端流程写得晚。这也是有原因的，因为战略过程的核心不是规范性过程，而是领导者对公司的定位和敏感的行业意识。有句话叫“战略往往在老板脑子里”，大致是这个意思。

　　企业管理质量和过程管理

　　甚至以上因素都有利于流程管理。但是，还有一个因素决定了你能否真正发挥出足够的价值。这个因素就是企业的综合管理素质。比如团队协作能力差的公司，很难做好流程管理，因为流程管理是一门“处理事情，而不是人”的管理艺术。如果人们总是把自己当成职位，流程管理就不能很好地进行。此外，流程管理属于所有管理模块中的一个系列组织者的角色，比如HR的绩效管理可以与流程绩效密切配合、HR的组织管理可以从整体上优化流程设计框架、战略管理可以为流程管理指明方向等等。所以，如果不能真正地得到全公司各模块实实在在的支持和配合，流程管理是无法靠“自娱自乐”取得成功的。


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