iso认证 发表于 2021-3-1 08:40:53

如何构建研发质量管理体系

如何构建研发质量管理体系
怎么样才能构建好研发的质量管理体系呢?首先必要把GXP的质量管理程序层层落实到研发的各种业务流程中，要构建一套优秀的产品开发流程并不容易，优秀的产品开发流程具有如下6大特征：
清晰的层次结构―――可管理
明确的阶段划分―――可控制
明确的阶段交付―――可衡量
统一的术语定义―――易沟通
明确的角色职责―――易分工
明确的绩效指标―――易评价

只有当研发流程变得很优秀的时候，我们的研发质量才有管理的基础，还要把研发质量管理的活动：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进融入到具体的产品开发活动中，否则质量就会变成质量部的事，而质量部又负不起这个责任。比如，设计评审是质量控制常见的措施之一，而iso认证企业在设计评审中存在的典型现象就是：评审抓壮丁、先开科普会、再开批斗会。

评审会经常找不到人参加，只好抓壮丁，抓一个算一个，但经常是能做主的抓不住，来的人又做不了主;评审会上才看评审材料，试想，开发人员几个月呕心沥血搞出来的东西，评审会上只分钟就能看明白?所以项目经理一上来要先给大家来一场科普，与会人员才搞的明白(也不一定能搞明白)，搞明白了当然就可以批斗了，这样的评审对项目组来讲苦不堪言，长此以往，项目组就会千方百计的逃避评审，或者应付评审，项目偷跑是经常的事。
是不是流程体系、质量体系构建好了，产品质量就一定会好呢?不一定。流程、制度都是纸上的东西，最终需要人来操作，人的业务技能、职业素养是保证产品质量的另一重要因素，当然这不是今天要谈的主题。

很多iso认证企业在推行质量管理感到困难重重，常用的一招就是加大考核力度，为此设计了相应的KPI(关键绩效指标)，期望通过考核的牵引来保证推行的力度，我们曾遇到一集团公司的考核管理，集团公司有很多职能部门分管各事业部，分管部门为了工作好推动，都制定了相应的KPI来考核事业部，而事业部为了完成任务又会把指标分解下去，这样层层分解的指标最终会落到干活的部门， 有一事业部下面的业务部门KPI达70多项，问部门经理如何完成这70多项的KPI任务?答日“顺其自然”，因为这么多东西不可控就不用控，就象现在的小孩又要读书，还要补习班、提高班、兴趣班、奥数班一样，到头来干脆离家出走，自个儿玩去!

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